浅析人力资源管理如何在金融危机中创造机遇

华南理工大学工商管理学院 蔡文宇 付晓奇 白阳

西南大学数学与统计学院 卓燕萍

1 金融危机中人力资源面临的挑战和机遇

1.1 金融危机下人力资源面临的挑战

挑战一：财务紧缩，HR预算减少。

面对金融危机，很多企业都会想尽各样的方法降低成本，而人力资源管理部门又是一个短期看不到创收的部门，自然而然，人力资源管理部门的预算就是很多企业的着手降低成本的首选。

挑战二：业务下降，影响员工士气。

金融危机的冲击导致很多企业的上游和下游的需求都急剧下降，业务订单急剧下降，加上公司的一些政策和外界的影响，员工的士气也会受到很大的冲击。

挑战三：员工心理敏感，担心裁员。

除了降低人力资源管理部门的预算，降低企业成本的另一个见效很快的方法就是裁员，而无论最后是否裁员，都会给员工造成很大的压力，导致工作懈怠，效率低下。

1.2 金融危机下人力资源面临的机遇

机遇一：经营环境恶化，迫使企业寻求经营模式与人力资本结构转型，实现价值创造。

环境的恶劣，致使企业不得不寻找新的创造价值的方法，而这样的压力就是一个新的创造价值的机会。

机遇二：危机意识迫使组织变革更容易接受。

有了金融危机的冲击，企业不得不摈弃原来的老思想，而寻找新的出路，这样也就为人力资源方案的开展创造了新的机会。

机遇三：业务放缓使得企业能专注核心能力和内部管理的提升。

在金融危机期间，没有了日常的业务量，无论是员工还是老板都不会那么忙，而更多地把精力放在怎么样提升企业核心竞争力工作上，这就使得人力资源在建设与发展中得到了一次很好的机会。

机遇四：经济下滑使得企业用于改善内部管理的费用会相应降低。

受危机的影响，企业对用于改善内部的管理费用会相应降低，而这些费用则可以用于人力资源的构建。

2 危机中的人力资源战略选择

1989～1991年美国经济危机中，成功企业在衰退期采用营运开支的逆向操作法，在不同时间不同环境采用了与不成功企业不同的操作手法，找到企业发展的蓝海。而面对金融危机企业采取防御性措施可以帮助企业渡过难关。不过，只有执行扩张性战略，勇于变革，才能确保企业在危机后的实践中实现跨越式发展。

2.1 不同战略下人力资源的应对

2.1.1 防御型

基本战略：内建人力资源

人员招聘、甄选和安置：极少基层以上的招聘；将不符合要求的应聘者排除后进行内部培养

人员规划、培训和发展：正式广泛的人员规划；技能通过广泛的培训项目培养。

绩效评估：流程导向；可识别出培训需求；基于个人或团队的绩效评估；与历史同期进行纵向比较。

薪酬：职位层级导向；以保持内部一致性为目的；以现金形式为主并根据上下级的整体薪酬差异调整。

2.1.2 扩张型

基本战略：外购人力资源

人员招聘、甄选和安置：各职层都有复杂的招聘程序；各职层人员均可通过外部购买

人员规划、培训和发展：非正式、有限的人员规划；培训项目有限，技能通过从外部识别和获取。

绩效评估：结果导向，可识别出招聘需求；基于片区或分公司横向比较的绩效评估。

薪酬：业绩导向；以保持有市场竞争力的报酬为目的；形式以激励为主，整体薪酬根据招聘需求的变化调整。

2.1.3 分析型

基本战略：配置人力资源

人员招聘、甄选和安置：招聘程序多样化；同时兼顾内部培养和外部购买

人员规划、培训和发展：正式广泛的人员规划；广泛的培训项目，有限的外部招聘

绩效评估：很大程度上是流程导向的；同时识别培训和招聘需求；基于个人、团队或片区的绩效评估；在纵向时间比较基础上加入横向比较。

薪酬：职层导向为主，有一定的业绩导向考虑；为的是同时保持内部一致性和外部市场竞争力；形式同时包括现金和激励。

2.2 不同战术应对措施

在度过危机除了在理论上要具有可操作性外还要再实际中能起到效果，具体的操作一般包括控制人工成本、改善组织结构、严格把守招聘环节、合理设计激励制度、注重员工关系。

2.2.1 控制人工成本

高绩效的企业更少使用降薪、裁员或冻结招聘，更多使用组织架构与流程优化、人力资源集约化管理、减少晋升等措施来实现成本控制，且培训成本占工资的比例仍高于绩效一般的企业。

2.2.2 工作组织

高绩效的企业往往通过组织结构扁平化、业务流程的优化与整合来优化组织架构。高绩效的企业权责更明晰，更多地鼓励员工参与评估上司，有较多和工作质量改进团队相关的正式措施。

2.2.3 员工能力

高绩效的企业招聘技巧运用效果更好，各种培训的投入更大，执行效果更好，并且重视对核心员工的职业生涯规划。部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目。

2.2.4 业绩激励

高绩效的企业重视以绩效考核引导员工行为符合公司战略，在考核中更注重员工发展而非惩罚，核心员工的考察以团队绩效为主，且更多核心员工接受正式考核。高绩效企业也更关注和注重保持薪酬的市场竞争力，并更多地以财务指标考核部门经理。

2.2.5 业绩激励(续）

高绩效的企业在留住人才方面普遍重视培训的投入和公司政策的公平性，对于每一类职位人才的留任具体措施可能稍有不同。

a.总监以上职位的留才措施

加大培训投入

公司政策公平

传递公司价值观

职业发展空间

改善工作环境

b.主管的留才措施

加大培训投入

公司政策公平

改善工作环境

员工心声倾听机制

工作自主性和挑战

c.专业技术人员的留才措施

加大培训投入

员工心声倾听机制

改善工作环境

改善薪水或福利

工作自主性和挑战

d.销售和市场人员的留才措施

加大培训投入

传递公司价值观

工作自主性和挑战

改善薪水或福利

公司政策公平

2.2.6 员工关系

高绩效的企业重视通过制度上的保障，客观灵活的程序、项目以及对员工的全面关怀来达到改善员工关系的目的。

2.2.7 小结

我们发现了人力资源应对金融危机的5个核心流程和8个策略，人力资源应积极应对，创造价值。

3 减少间接与无效成本，控制有效成本

(1)认真盘点现有的人力资源存量，消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。对富裕的人员进行逐步分流处理，先简单岗位后技术含量相对搞高的岗位，逐步达到人员总量的平衡。

(2)停止招聘，严格控制人员的流入，尤其是简单岗位重复劳动岗位的人员的招聘。抓住机会做好战略人才的引入工作。

(3)优化业务流程，实施瘦身行动。随着业务战略的调整企业必须及时调整组织架构，使组织架构更加紧凑，灵活高效，以提高反应速度与市场应变能力。

(4)在人才储备和培养上变专门培养为岗位培养，变内部储备为外部储备，减少和停止岗位外的培训和训练，停止学历教育等等。压缩培训规模，以内部培训为主，以业务技能培训为主。

(5)停止调薪，优化薪酬结构，严格控制人工成本总额。通过业务战略的调整提高人均产出，降低人均人工成本。停止例行的加薪和额外的奖励。控制计划外福利开支。

(6)实施集约化管理，将平时分散在各分支机构的培训、咨询等项目集中起来统一管理，统一审批，防止意外开支的发生。

(7)设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法，即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本。

表 1

4 小心人工成本控制陷阱

(1)裁员要做好计划和预测

(2)减薪和冻薪不能忽视内部沟通

(3)同时要为优秀人才预留资源

(4)采用积极的HR措施替代裁员(限制性雇佣、缩短工作时间、暂时解聘、提前退休、转岗分流、工作分担、寻找新的业务，建立员工退出机制）

5 结语

通过对金融危机给企业中人力资源管理带来的机遇和挑战的分析，我们发现格力董事长董明珠说的话也不无道理，因为只要在金融危机来临之前就已经在人力资源管理方面做好充分准备，即使是突发的金融危机也只能算得上是一场小感冒，而通过企业对战略人力资源的认识，让企业认识到人力资源的重要性，才能在危机中抓住机遇，相信只要企业在金融危机来临之前或者之中，能很好地运用人力资源政策去回避危机，最终都能以退为进，不仅能很好地在危机中存活下来，而且还将发展得更好。

[1]黄培伦,尚航标,招丽珠.组织创新、组织能力和组织绩效的关系研究[J].管理学报,2008,(2):250～257.

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