“更快、更高、更强”——中国石油销售业务全面推进国际水准建设

□ 文/本刊记者 李天星

责任编辑 由然

“更快、更高、更强”作为奥林匹克的代表性口号，早已为世人所熟知。如今，在成品油营销市场上，“更快、更高、更强”已经成为中国石油销售业务赶超国际一流企业的励志目标。

自1998年中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）组建成品油销售业务以来，销售系统广大干部员工积极开拓进取，以集团公司市场化战略为统领，全面推进国际水准销售企业建设，不断深化精细化管理，持续创新销售企业营销体制机制和客户服务体系建设，倾力打造中国石油销售品牌，大力提升销售质量和效益，销售业务的市场占有率和核心竞争力明显增强。

七大转变促成长

经过10余年的快速发展，销售业务实现了从无到有、由弱变强的质的转变，成品油营销工作迈上了新台阶。发展中的七个转变，彰显了中国石油销售业务的不凡成就。

经营规模大幅提升，业务定位由保障生产企业后路畅通向全面提升集团公司产业链价值转变。中国石油销售业务始终坚持以促进集团公司实现整体效益最大化为己任，积极扩大网络和经营规模。预计2011年国内成品油销量突破1.12亿吨，日均销量达到30万吨以上，超过直属炼厂成品油日均产量4.2万吨，促进集团公司产炼销比例由2000年1:0.71:0.42改善到1:1.05:1.08。销售企业年营业收入已占到中国石油天然气股份公司总收入的50%以上。销售业务作为集团公司产业价值链的最终环节，展示形象的窗口作用更加突出，已经成为公司现金回笼和增加经济效益的重要产业支柱。

销售结构持续改善，经营目标由以追求销量和份额增长为主向突出质量和效益的方向转变。中国石油销售业务始终坚持以零售增量、汽油创效为重点，突出发展零售业务。到2011年，零售能力超过8200万吨，零售比例达到70%以上，平均单站日销量达到11.5吨，汽油零售日均销量达到7.5万吨，高标号汽油销售比例达到95%以上。积极推进机构用户开发，机构用户销量大幅增长。实现了“一卡在手、全国加油”，发行昆仑加油卡累计超过1700万张，加油卡销售收入2600亿元。终端销量的持续有效增长，使得销售企业销量和效益的稳定性较发展之初大为改观，市场抗风险能力显著增强。

供应渠道不断拓展，资源来源由单纯依靠直炼资源向多元化主动运作转变。中国石油销售业务始终坚持把扩大资源规模和提高运作能力作为营销业务发展的重点。持续强化直炼资源的主导地位，加强产销协调，近年来直炼资源产销率一直保持在100%以上。深刻认识外部资源的重要作用，外采业务逐步从防御应对型向主动运作型转变，预计2011年外采成品油将达到2250万吨，占销售总量的20%，贡献市场份额9个百分点。进口资源的重要性逐步强化，今年抓住国际油价波动的时机，低价进口柴油，增加了旺季销售效益。目前，销售业务以直炼为主、外采为辅、进出口为补充的多元化资源格局基本形成，销售企业主动、有效的资源运作成为经营创效的关键之一。

处于市场竞争氛围中的中国石油加油站。靳洋/供图

驾驭市场能力有所提高，营销运作由资源供应型向市场导向型转变。在销售企业建立起分析市场、研究市场和快速反应的工作平台，增强全系统营销工作的整体性和协同性。建立了营销方案研究机制，提前制定冬季运行、春耕、三夏等不同时期的产运销储方案，统一组织设计了成品油市场保障供应预案，有效应对了全国性“油荒”以及国际金融危机等市场供需关系极端变化的严峻考验。研究探索多样化的竞争方式，淡储旺销、资源有节奏投放、调拨价灵活调整、量价互动等组合营销的效果进一步显现。围绕解决运行中的重点难点问题，研究出台了《从量从价管理暂行办法》、《外采业务管理办法》等一系列制度。经过多年的积累和锻炼，销售企业“以我为主”的市场竞争意识、自信和能力都得到了明显提高。

零售管理不断强化，管理水平实现了由参差不齐向整体提升的转变。中国石油销售业务始终坚持顶层设计、调动基层，明确了打造“四个精品”的工作目标和“八个提量”的工作方针。持续开展“深入学规范、打造精品站”和达标创星活动，培育星级站7805座。狠抓加油站建设标准、便利店标准、细节管理手册的设计和宣贯，加油站形象明显提升。利用大型活动、重要会议宣贯加油站经理汇报模板，促进了管理水平的提升。开展“比学赶帮超”劳动竞赛，出台了以完善吨油含量工资为代表的一系列专项奖励政策，极大地调动地区公司和一线员工增量增效的积极性。围绕提高运营效率开展积极探索，自助加油、地面划线、标准站建设等，促进汽油日均零售量不断增长，单站日销量年均增加1吨。制定了以《加油站管理规范》、《加油站管理手册》、《加油站应急预案动漫仿真系统》等为代表的制度规范，成为加油站员工的行为准则和工作指南。

服务内涵不断丰富，客户开发实现了由分散开发向集约开发的转变。中国石油销售业务始终围绕客户、突出服务。在奥运、世博、亚运期间开展微笑服务系列活动，发挥加油站窗口作用，开展创先争优，取得良好的社会反响，微笑服务成为中国石油加油站的名片；以市场为导向、“95504”客服热线为载体，建成并运营了全国统一、专业化的客户服务中心，成为公司服务客户的重要纽带；建立了以领导干部挂点承包、管理人员体验帮扶为主要内容的服务责任制，增进了机关与基层的联系；不断发展便利店、汽车服务等非油业务，由单纯的满足加油需求到满足客户多元性和便利性的需求；组建了加油卡管理机构，实现了由手工、零散销售向系统化、集团化营销的转变，已成为锁定客户、稳定量效的重要手段。服务体系的推进，实现了以产品为中心向以客户为中心的转变，客户开发与维护工作有序推进。积极发展总部经济，在销售公司和地区公司两个层面积极推进大型集团客户的战略合作，成立了中铁建、中交建、中航油等合资企业，增强了终端销售的稳定性。建成了750座橇装加油装置，有效弥补了网点的空白。目前已初步形成了加油站服务体系框架，形成了市场分片、客户分群、加油站分类营销策略体系，形成了以加油站为主体的全员营销队伍。

营销管理信息化全面开展，管理手段实现由传统方式向自动化、精细化方式的转变。中国石油销售业务始终按照“顶层设计、业务主导”的原则推进信息化建设。ERP系统、加油站管理系统实现了全国上线，并建立系统量化考核体系，保障业务稳定运行。通过信息系统应用，各级销售企业实现了对销量、价格、销售节奏等关键指标的全程监控，管控能力得到增强。总部级报表进一步深化应用，实现营销业务在线统计和经营分析，加油站表单实现电子化，规避了资金风险，提高了基层的劳动效率和运行水平。销售业务信息化建设和应用的突飞猛进，促进了营销业务流程的优化，引发了营销管理的深刻变革并将使其进入更高的层次。

正视差距快赶超

“客观、准确地分析评价销售业务的‘长’与‘短’，对于做好营销工作十分重要。”中国石油销售业务的高层清醒地认识到，目前销售业务本身仍存在诸多问题和薄弱环节，与集团公司党组的期望相比还有一定差距。

中国石油集团公司董事长蒋洁敏在2010年集团公司工作会议上指出，销售业务存在“短板”，油品销售量仅相当于五大公司的25%至50%。近年来，中国石油坚定不移地实施三大战略，资源基础进一步夯实，国际业务实现跨越式发展。但由于受多种因素影响，市场营销业务发展仍相对滞后。今年年初开始，要像抓资源和国际化战略那样，强力推进市场战略。

中国石油销售业务与国际水准存在差距是客观事实。诸如，面对快速发展、复杂多变的市场经济环境，创效能力不足、“逆境”销售能力不强、营销体系不完善已经成为销售业务快速发展的短板。降价、促销、优惠等传统营销方式压缩了利润空间；市场供大于求和环境复杂多变时，量价关系处理、掌控销售节奏能力不足，导致销量和效益波动较大；新进入市场投资成本高、资源长距离运输等困难在短期内难以改善，进一步压缩了毛利空间；多年的市场拼杀，还没有建立起来一套适应中国石油销售企业特点、完全满足建设国际水准销售企业需要的营销体系。

专家分析认为，尽管这些年中国石油的销售业务进步很快，但要赶上国际大石油公司，还有很长一段路要走，与中国石化相比，也还有一定的差距。石油行业销售业务的发展具有阶段性。埃克森、壳牌、BP等国际大石油公司已经发展到成熟期，中国石油的销售业务还处于发展阶段，两者的发展策略和营销模式不可能完全相同。上世纪四五十年代，美孚、BP等国际大石油公司就提出了客户服务理念，而今天我们刚刚走到以客户为中心的营销体系建设阶段。与中国石化相比，虽然中国石油在南方部分区域的成品油销量和市场份额不断提升，大部分销售设施的使用效率也相对较高，但销售网络和信息系统建设起步晚、网络设施布局和规模还不是十分合理、资源远离主导市场带来的低效率和高营销成本等问题，需要尽快加以解决。在汽油零售量上，中国石油平均每天比中国石化少3万吨，全年汽油零售量差距达1100万吨。

在营销体系的建设上，中国石油以前更多的是扮演追赶者的角色。比如，几大信息系统的建设、新推出的“95504”客服热线、建设并推广的客户服务中心等都是在借鉴国内外先进做法的基础上形成的。现在，中国石油在营销工作上需要大胆创新，不仅要有新思路、新目标和新任务，而且在机制上要有所创新，还要有营销工作从量变到质变的具体措施。

从追随者到领先者，中国石油销售业务所处的内外部环境已经具备，只要不断研究和探索，经过不懈的努力，目标就一定会实现。

业内人士分析指出，在未来一二十年，我国经济发展仍然主要依靠投资拉动，但投资与发展结构已发生一些变化，即由东部向中西部产业梯次转移的力度进一步加大。受此影响，国内成品油市场消费总量是“南高北低”，消费增速是“西高东低”，而消费汽柴比则是“东高西低”。

此外，成品油市场竞争更加激烈和多元化：国家加快推动国内成品油市场化，使竞争对手增多，替代能源产业化发展加快，市场供求关系转换更快、波动更大；与此同时，客户消费需求将进一步向多元化和高标准化发展，公众和媒体对油品质量、价格、服务、品牌等要素的关注度日益提高，客户消费需求对整体行业提供服务的能力提出了更高要求。

进入“十二五”以来，所有企业都在谋求高效发展之路，而不再单纯谋求规模发展。如果没有一个以创效为核心、完善的营销管理体系，建设国际水准销售企业就会成为一句空话。

在这个背景下，“中国石油销售业务的营销模式应进行改变”。以往的营销策略更多的是提升销量、增加份额，个别地方甚至用效益损失来换取市场。在今后的发展中，中国石油的营销业务应实现从量变到质变，进一步强化营销质量和效益，用有效的资源获得更好的经济效益。“这是发展方向，也是我们迫切需要做的转变”。

目前，我国经济持续发展，市场空间不断扩大。中国石油的加油站已经达到1.9万座，ERP系统、加油站管理信息系统等五大系统上线后，使中国石油销售业务进入了比较好的发展阶段，是发展的黄金时期，也是前所未有的战略机遇期。

构建营销新体系

中国石油销售公司抓住营销体系不够完善这个“短板”，重新梳理、重新构建、持续完善，创新提升，建立按需应变的营销管理新体系。

自2009年11月中国石油油品销售工作会议明确提出建设国际水准销售企业的战略目标以来，围绕实现这一目标，中国石油销售公司推出一系列重要举措：精细化管理武汉启动、广州推进，效果明显；规范工程建设与投资，进一步强化和完善网络布局，为科学营销加固坚实基础；改革成品油物流体制，配送业务清淤排障，为科学营销疏通“血脉”。

基础已经奠定，条件已经具备，环境已经营造，氛围已经形成。

在11月23日至24日召开的2011年成品油营销工作会议上，中国石油销售业务按照国际标准，创新和完善营销体系，进一步加快建设国际水准销售企业，为建设综合性国际能源公司做出更大贡献。

以集团公司整体利益最大化为主旨，以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，坚持做大规模和提高效益相结合，坚持巩固已有市场和开拓新的市场相结合，不断夯实营销业务的发展基础。

中国石油的成品油营销管理新体系，旨在努力完善资源保障体系、营销网络体系、品牌服务体系和人才保障体系，建设“效益优先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业的营销体制机制，持续提升销售业务的营利水平和竞争能力。

营销工作就是以效益最大化为目标，在合适的时机，将合适的产品，以合适的价格，通过合适的渠道，销售给合适的客户。围绕效益主线，中国石油营销业务着力打造市场运作、客户服务、资源优化和计划管理四个体系。四个体系覆盖了营销业务的购进、配置、销售、库存各环节，既相互独立，又有机统一。

—市场运作体系。实行信息监测、分析研究、决策应用、实施总结的闭环式管理。全覆盖的监测网络是基础，高效准确的信息处理是前提，科学高效的决策和快速反应是核心。按照“以市场为导向”的要求，它贯穿于营销管理的始终。信息监测，建立市场监测网络；分析研究，运用综合信息处理平台、毛利分析研究方法、ERP在线监测统计；决策应用，包括市场营销决策小组、销售视频通报会制度、月度营销意见。按照适用、有效的原则，建立内外结合、专兼结合、上下结合的市场研究监测体系。

—资源优化体系。资源对于销售企业特指成品油，是经营与创效的物质基础。目前，中国石油销售公司已形成“直炼、外采、进口”的多元化稳定资源渠道。通过完善渠道、优化运行、规范管理，实现销售企业的资源管理由“运行”向“运作”提升。直炼，做到产销协调、优化配置；外采，完善渠道、优化运作、规范管理；进口，集中运作、灵活把握。不断完善“直炼为主、串换为辅、外采补充、择机进口”的资源保障体系，强化资源运作，根据价格变化，判断市场走势，把握消费规律，搞好淡储旺销。

—客户服务体系。客户服务体系的完善和细分，将进一步推动销售企业经营向“以客户为中心”的转变，在销售系统形成“三横两纵”的新模式。三横，销售公司—省公司—地市公司；两纵，零售业务—直销业务。围绕提升外部顾客的满意度和忠诚度，在每名员工和每个部门树立“内部顾客”的理念，实现优化流程、相互服务和全员营销。

—计划管理体系。计划管理体系是销售企业策略得以有效实施的重要保障。树立全局意识，充分认识严肃计划执行的重要意义，统筹内部资源形成合力，提高营销计划的管理水平。一是营销计划，包括销售计划、配置计划、库存变动；二是一体化，包括资源联动、价格联动、计划联动；三是PDCA，包括计划编制、计划执行、检查与反馈、监督与考核。

效益优先，就是要把效益放在经营管理的核心位置，作为一切工作的出发点和落脚点，用效益衡量得失成败，使主要指标达到国际先进石油销售企业的水平。

规模发展，就是要贯彻落实集团公司的发展战略，持续扩大销售规模，不断加强网络建设，形成与集团公司上游业务发展相适应的销售能力，形成与目标市场份额相匹配的营销网络，保证集团公司市场战略的顺利实施。

管理科学，就是要把中国石油优良传统与现代企业管理制度相结合，与信息化建设和应用相结合，深入推进精细化管理，不断完善体制机制，优化业务运行，强化制度执行，努力构建业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先的管理模式。

服务优良，就是要把服务作为营销业务的灵魂，作为品牌建设的核心，把满足客户需求作为永恒的追求，进一步强化服务理念，完善服务体系，打造品牌服务，塑造品牌形象，把销售企业建设成最受客户信赖的油品供应服务商。

东子/摄

中国石油的成品油营销管理新体系，不仅提出了构建营销新体系的理念，而且给出了清晰的构建思路和更高的要求，具有可操作性。

相比此前的营销体系，新体系建设是从以量谋发展到以质求胜，更加追求有效益的发展。

营销体制机制将进一步完善。成品油营销管理基本框架为“三横两纵”。“三横”是销售公司、省公司、地市公司。“两纵”即直销和零售两个业务。在这个框架下，零售管理将进一步加强，此前加油站维修、证照办理、地方关系协调等放在加油站的公共服务里，这次将上移地市公司，以切实减轻加油站负担，提高零售效率。同时，加油卡业务和“95504”客服热线归零售管理部门负责。体制机制框架下的另一个大动作是，构建直销业务体系。目前，加油站小额配送业务将逐步调整为直销业务。

营销新体系的“新”还体现在更加紧密地结合了成品油市场发展现状和存在的主要矛盾，更具有科学性。围绕提高营销质量和效益，以后营销业务将主要打造市场运作、客户服务、资源优化和计划管理四个体系。

针对资源紧张将成为以后成品油市场常态的现实，营销新体系突出了资源优化，将打造高效的外采管理模式，成立进口工作小组，积极运作进口资源，从而保证资源供应，有效提升销售企业营利水平。

在计划管理方面，同样频出大动作—建立营销计划一体化管理模式，优化计划过程管理，推行公平有效的计划执行机制，建立科学合理的考核评价体系等。

构建客户服务体系是此次营销新体系建设的突出亮点。目前，成品油营销模式已从产品营销步入服务营销阶段，得客户者才能得终端。此前，中国石油通过“95504”客服热线、一站式综合服务平台等进行了有益探索。这次又就队伍建设、管理体系建设提出了具体要求，凸显后来者居上的雄心。

创新是动力之源，营销变革的冲击力是巨大的。处在机遇与挑战并存新起点上的中国石油销售企业，正在围绕建设国际水准销售企业的目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，推进营销管理创新，深入开展优质服务，提升企业品牌形象，持续改善营销质量，力争用5-10年的持续发展，使营销业务管理水平和运作能力达到国际水准。