事业单位建设需要战略管理

文/揭建成

事业单位建设需要战略管理

文/揭建成

惟有通过战略管理，使事业单位自身条件与外部环境变化相适应，形成特有的竞争优势，才能实现可持续发展

战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理包括战略制定（包含战略分析和战略决策）、战略实施和战略评价。战略管理已在企业界广泛实践，事业单位开展战略管理还处于学习探索阶段。随着事业单位改革的深入，事业单位面临的外部环境更加复杂和不确定，开展战略管理研究十分必要。

战略管理存在的问题

对战略管理的认识不够。一是战略意识比较缺乏。不少人认为事业单位没有必要开展战略管理，也有人认为事业单位当务之急是“搞营销”、“接项目”，等业务做大了才有战略管理的必要，干部职工乃至部分领导未认识到战略管理的重要性和紧迫性。二是对战略管理的认识不全面。广大干部职工对什么是战略管理、为什么要开展战略管理、怎么样开展战略管理等问题缺乏认识，对战略发展规划与业务规划的联系和区别等不甚了解，对开展战略管理的复杂性和艰巨性估计不足，对战略管理缺乏信心。三是战略管理方法和手段比较缺乏。虽然部分思想意识超前的事业单位管理者能认识到战略管理的重要性，同时也在不断地思考着单位的发展战略方向，但在战略决策上缺乏有效的手段，仅凭自身的行业经验和判断来进行决策，制定和实施战略都还缺乏科学、有效的方法。

战略定位和目标不清晰。一是战略定位过于模糊宽泛。多数事业单位的战略定位比较模糊，还停留在口号式的表述，如“面向政府”、“服务社会”等，缺乏对行业、产品、目标市场、发展路径的清晰定位，而战略定位模糊宽泛必然导致资源分散配置，不利于核心竞争力的培养。二是缺乏远景目标。优秀的组织由于有远景发展战略目标，干部职工能心往一处想、劲往一处使。而很多事业单位没有经历过激烈的市场竞争，战略定位的缺失、远景目标的缺乏也就“理所当然”。缺乏远景发展战略目标往往导致管理混乱、内耗大、事端多，最终导致产品与服务品质低下，优秀人才流失严重。三是目标体系不完整。战略管理的一个很重要的内容就是建立战略目标体系，并在这个体系中层层往下分解目标，落实责任。但目前很多事业单位的目标体系非常单一，只有如收入、利润及一些具体事务性目标，缺乏影响组织长远发展的战略目标体系，如客户满意度、品牌知名度、市场占有率、工作流程改善、干部职工学习成长等。单一的目标体系使职工乃至管理层更多地关注短期利益，而忽略了单位的长远发展。

战略性人才缺乏。对事业单位而言，战略性人才主要包括高层次专业管理人员、行业领军人物、业务骨干等。事业单位传统上存在重技术、轻管理的观念，纯管理人员（缺乏技术背景的专业管理人员）难以获得认可，在专业晋级和发展空间上都非常有限，导致专业管理人员非常缺乏。同时传统事业单位管理部门以事务性的工作为主，管理人员往往不具备专业管理知识和技能，只能从事操作层面的事务，无法开展战略层面的工作。由于事业单位各类专业人才的开发、培养不够，优秀人才流失问题严重，导致人员总量过剩与结构性人才短缺并存的局面，行业领军人才、业务骨干非常缺乏。而开展战略管理不仅需要战略分析、战略规划编制、战略性人力资源管理、战略控制等方面的高层次专业管理人员，而且在战略实施过程中行业内的领军人才和业务骨干的作用也非常重要，如研究与开发、市场营销等方面的关键人才等，这都是影响战略成败的关键因素。

战略执行力不高。相对来说，战略执行比制定更复杂，其影响因素也更多，战略执行力不高是事业单位战略管理中比较普遍的问题。一是缺乏战略共识。由于在战略制定过程中没有充分调动各部门中层领导、基层职工的参与热情，缺乏广泛的讨论，实施过程中又缺乏战略宣传、解释，使得战略往往只能反映领导层的意图，但单位内部缺乏共识，合力难以形成。二是战略协同不够。在战略执行过程中，必须资源配置、组织结构、制度建设、人员技能和共同价值观与战略的协同，才能提高战略执行力。然而，很多事业单位往往比较注重制定战略，对于战略规划完成后如何将战略细化为各部门日常工作的问题缺乏考虑，日常经营与战略脱节，组织架构、运营重心、人力资源、单位文化等未与战略相匹配，导致战略无法“落地”。三是战略控制不到位。有效地执行战略必须有良好的控制系统，否则战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。大多数事业单位目前缺乏有效的业绩考核和奖惩激励系统，没有把职工利益与单位期望得到的战略结果相衔接，战略往往在执行过程中变形、走样。

全面推动战略管理

高度重视战略管理。事业单位领导层应认识到，随着我国市场经济体制的不断完善，事业单位面临的外部环境更加复杂，而且变化迅速，开展战略管理已十分必要和紧迫，惟有通过战略管理，使单位自身条件与外部环境变化相适应，并根据单位的资源能力，确定业务领域，选择发展方向，强化在市场上的竞争能力，形成自身特有的竞争优势，才能实现可持续发展。事业单位既要充分认识到战略管理工作涉及面广、难度大，且自身战略管理工作基础薄弱、缺乏专业人才等不利因素，又要认识到战略管理经过几十年的发展实践，已经形成比较成熟的理论和操作方法，只要领导层思想上高度重视，借助外部专业力量，充分整合内外部资源，合理安排、方法得当，是可以取得成功的。当然，成功的战略管理离不开对战略管理知识和技能的学习，事业单位干部职工尤其是领导层要加强战略管理知识的学习，培养战略思维，掌握战略管理方法和技能。

加速战略性人才培养。由于战略性人才的专业素质、工作技能及经验方面都要优于一般人员，这样的人才在市场上很受欢迎，非常稀缺。事业单位要充分认识到战略性人才的重要性，把战略性人才与一般性人才区分开来，提高其地位和待遇，为其创造良好的工作氛围。考虑到事业单位的薪资待遇水平与市场水平存在一定差距，且关键人才往往需要较长时间的培养和锻炼才能适应工作，所以内部选拔培养战略性人才是比较现实的做法。事业单位要按照“高起点定位、高标准要求”的原则，给优秀战略性人才晋升机会，也可根据单位需要，让优秀战略性人才通过课题研究、项目等方式有针对性地加以培养锻炼，使其在实际工作的锻炼中快速成长。而对于内部不具备条件培养的战略性人才，事业单位应通过对岗位要求与人员能力间差距进行评估，开展有针对性的培训，或者与专业机构合作，借助专业机构的力量培养锻炼战略性人才，如事业单位借助专业咨询公司的力量开展战略发展规划咨询，抽调内部人员与咨询公司组建联合工作组，培养战略管理人才。

编制发展战略规划。领导班子要在充分发扬民主的基础上，就编制发展战略规划的目的意义，单位战略定位及未来发展方向等方面统一思想、形成共识。同时，要充分动员，调动各部门、各层次人员的参与热情，整合吸收全员智慧，形成合力。由于战略管理工作意义重大、涉及面广、难度大，且大部分事业单位战略管理工作基础薄弱、人才缺乏，战略规划的技能和经验严重不足，因此，事业单位应借助专业管理咨询公司的力量，成立联合工作组，内外结合，发挥各自优势，共同完成战略规划编制。

提升战略执行力。一是加强战略沟通。在内部创造良好的沟通氛围，通过沟通形成对单位发展战略的共同理解和认识，避免形成反对单位战略的“小团体”，争取获得最大范围的支持和认同。二是提高战略协同性。战略协同的关键在于实现经营活动与战略的匹配，包括运营协同和组织协同。在运营协同方面，事业单位要把战略目标细化，日常工作的重点围绕战略展开，把单位有限的资源配置到战略重点业务，并按照战略的要求理顺工作流程，保障业务的顺畅、高效运转；在组织协同方面，要实现组织结构、人力资源管理及单位文化与战略的匹配。三是构建奖惩激励机制。事业单位要将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系，基于全面业绩衡量指标体系制定绩效考核办法，把干部职工的利益（收入、晋升资格等）与单位期望得到的战略结果相衔接，保障战略有效执行。

浙江省经济信息中心）