集团管控与信息化整合

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1 前言

近十年来，中国企业迅猛发展改变着市场的竞争格局，集团企业已成为国民经济的支柱。随着集团规模的扩张，集团领导层管理半径与管理纵深都在扩大，企业运营环境也日益复杂，企业的管控模式也承受了巨大的压力。在此形势下，企业越来越多需要考虑对所有分子公司、控股公司、各业务部门的监控管理问题，因此加强集团总部的服务能力、子单元的协作能力，提升集团化管控效率已经成为许多企业迫在眉睫的大事。

面对企业集团种种管理问题，为降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，增强企业核心竞争力，借助信息化手段来加强企业集团的管控能力早已经成为共识。而如何保证用于提升集团管控能力的信息化项目的成功，才是问题的关键所在。

2 目前企业集团信息化的现状及信息化整合的必要性

目前企业集团信息化水平有所提高，但仍然处于基础应用和分散应用的初级阶段。集团下属各公司在信息化实施应用中都已经起步，但纵观目前集团信息化的现状，普通存在以下“通病”：

（1）各下属企业使用的软件绝大多数是业务操作软件。各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺少必要的关联，给集团公司决策对比分析造成了困难。

（2）集团各单位都有自己的IT系统支撑业务运作，但由于使用的应用软件系统技术平台不统一，标准化程度不够，造成各单位系统之间无法连接，集团管理层无法从系统中直观的看到可用于决策的关联数据。

（3）针对集团总部的管理职能，许多企业集团开发或引进了针对公文管理和报表统计分析系统，但无法对业务过程进行监控，无法对集团的资金进行过程监控，无法对项目管理过程进行有效的管控，更不能对下属企业的经营目标以及经营的企业绩效进行调控，总而言之，就是无法实现集团的管控。

国务院国资委信息中心主任石治平在《集团企业信息化发展研究报告》中指出：“作为集团企业，中央企业和重点企业共同面临的问题主要是，集团总部与下属企业之间、信息化主管部门和业务管理部门之间、不同应用系统之间的统筹规划、统一管理、协同建设、信息集成等。”

国资委副主任李伟在中央企业信息化与电子商务经验交流会上也提出：加快信息系统集成整合的步伐、提高信息资源开发利用水平。

企业集团信息化的整合已经成为提升集团管控能力的必经之路！

3 企业集团信息化整合的实现途径

3.1 制定企业集团信息化整合的规划

通过制定信息化整合规划，建立与企业战略相匹配的信息化整合战略，形成指导信息化整合的规划蓝图。企业可以以信息共享和协同工作为目标，使企业信息化整合有章可循；同时通过规划，企业集团可以持续提升信息化整合水平，避免分散投资、重复投资，降低信息化整合的总体成本。

信息化整合规划的工作重点包括以下三个方面：

（1） 通过信息化整合规划，确定信息化整合的重点。现阶段集团企业的管控重点呈现两个发展走向：从建设“集团总部”转向关注“业务运营”；从“控制”转向“协同、控制、共享”。 信息化整合规划需要充分顺应上述走向，确定建设重点。

（2）通过信息化整合规划，确定和优化企业信息架构、应用架构、技术架构。以应用架构为例，集团企业信息化整合应重点建设企业门户、业务协同；在集团战略层，需要重点建设战略目标、决策支持、绩效考核、风险防范系统；在集团管控层，需要重点建设项目管理、预算管理、财务管理、资金管理、资产管理、人力资源管理等系统；企业运营层，需要重点建设供应商关系管理、库存管理、生产管理、销售管理、客户关系管理等系统。

（3）通过信息化整合规划，对业务流程进行梳理并提出优化，确定每个业务领域的信息化目标，满足相应的整合需求。

3.2 构建企业集团信息化整合的整体平台

基于多数集团企业已经在多个业务领域实现了信息化应用，并且系统为集团管理创造着价值的基础，整合集成是集团信息化最佳途径；坚持简易化、标准化、模块化和集成化等适应性系统的原则，构建平台化软件，简化管理和操作流程，实现低成本、高性能的IT应用，创造最大的灵活性来适应未来的业务变化。

3.3 完善企业集团信息化整合的信息标准

企业集团管理的基础信息编码是管理信息共享、交换的基础，进一步完善企业集团相关的信息化标准，重点完善行业信息编码标准、数据交换标准、电子工程图档标准、电子文档交付标准等，以推动信息资源的整合，提高信息综合利用水平。

3.4 建立制度化、流程化的集团管控基础体系

对于集团化企业来讲，建立一整套完善的制度化、流程化管控体系是保证整个集团步调与发展一致、甚至规避风险的唯一方法。然而对于目前大多数的集团化管控企业恰恰在制度化与流程化管控方面存在问题，大量的集团公司总部就是一个行政管理总部，对于下属控股公司的经营与业务缺乏管控力度，甚至失控。因此需要建立一整套的制度化、流程化的管控体系，将集团总部的要求与指令真正在下属管控公司执行。而这个制度化、流程化的集团管控体系是信息化整合的前提和基础。

3.5 通过软件架构实现集团人员、流程、信息的整合

3.5.1 人员的整合

通过企业高层管理和员工协同工作，实现各具体业务产品的统一应用入口，界面个性化，账户的统一管理，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步；构建快捷方便的人际协同环境，保证来自企业内部、业务伙伴、客户等通过同一平台获取所需的信息和服务，为企业营造开放式信息网络环境，实现企业内外部商务运作、业务合作的一体化；同时，用户在任何的业务流程处理过程中或者业务单据的处理过程中，系统通过消息中心、流程中心、业务中心、配置中心、管理报表等等内容来集成集团各种业务信息、实现合适的时间、合适的地点、将准确的信息发送给合适的人，加速业务的协同处理，实现人员整合。

3.5.2 信息整合

在整个集团应用中，各个子系统的所有基础数据和业务数据都是统一集中，各成员单位管理系统的基础数据和权限既可以进行集中管理，也可以进行分级分层管理控制，既保证集团数据的集中统一，又能保证分支机构业务的灵活扩展。集团报表和业务单据可以跨组织、跨业务实现穿透查询，以避免难以解决的“信息孤岛”的现象，有效实现各方面应用信息的高度整合。

3.5.3 流程整合

流程整合包括企业内部功能、应用流程的整合，也包括企业间流程的协同与整合。以工作流引擎作为业务处理的核心机制，使其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的ERP工作管理程序，保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机整合。

4 案例：湖南建工集团集团管控信息化整合思路

4.1 湖南建工集团简介

湖南建工集团是国资委管理下的一家大型建筑施工企业，湖南省百强企业，中国企业500强之一。是由获得湖南省首家房屋建筑工程总承包特级资质的湖南省建筑工程集团总公司和具有特级、一级总承包等多项资质的紧密层子公司湖南省第一、二、三、四、五、六工程有限公司、湖南省工业设备安装有限公司、湖南建工混凝土有限责任公司和湖南城建职业技术学院等单位组成，是一家具有建筑安装、路桥施工、勘察设计、科学研究、人才培训、高等职业教育、设备制造、房地产开发、对外工程承包、劳务合作、进出口贸易等综合实力的大型企业集团。

4.2 湖南省建工集团信息化整合

信息化整合之前，湖南建工集团下属各公司均在一定程度上有完全独立运行的信息系统。为了实现既保证总部的战略性控制又保证下属各公司经营性独立，实现集权和分权的动态平衡。集团公司在此基础上全面规划了集团信息化整合的思路：构建集团总部级的信息系统大平台。

到目前为止湖南建工集团信息化已初步完成了三个时期的信息化整合：

（1）第一期，实现集团下属各公司资金管理信息化的整合。

由于集团多元化、跨地区发展使得资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，无法发挥集团整体的资金优势，无法监控下属各公司的投资风险，防范和规避资金运营的风险。为此集团建立统一资金管理平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控，发挥集团在资金控制、运作和监督方面的主导作用。

资金管理系统包括：网上结算管理系统、转账指令系统、银行明细认领系统、网银控制器、票据管理系统、资金预算管理系统、融资授信管理系统、银行账户管理系统、网上领导查询系统。

目前资金系统与各财务系统建设数据接口，可以实现对账单自动导入到财务系统，成员单位在财务系统内自动对账的功能，为日后建立集团统一财务管理奠定了基础。

（2）第二期，实现集团下属各公司项目风险防范一体化管理信息化的整合

项目管理一体化系统是湖南建工集团根据管理现状，自行开发研究出来的项目风险计算机管理系统。它涵盖了集团当前在项目管理中可能存在巨大风险的项目合同、资金、质安、公章和诉讼、人员管理等五个方面的内容，是集团防范项目风险，促进健康发展的一个有效抓手。这个系统通过五个业务管理部门对项目数据的采集、分析和反馈指导，实现了公司—经营单位—项目部三级管理体系和公司—项目部两级管理体系并存的格局，在现有的经营管理模式下，最大限度地对项目风险进行预警和预防。目前系统已在集团所有下属企业运行，集团总部决策管理层通过风险预警管理平台，实现项目五大风险防范的监控与预警。

（3）第三期，实现集团下属各公司目标项目管理信息化的整合。

目标管理系统由集团总部自行研发，利用信息化手段，通过信息化平台解决项目管理中的重点——项目招投标采购和项目成本控制管理。在项目目标管理系统的初步规划中，前期主要对项目招投标采购、项目成本管理中各种数据的采集和整理，形成支持各级管理部门决策的综合分析报表。中后期规划则是利用信息化手段对项目管理中的这些重点进行监督、查询和控制。

项目目标管理系统定位为支撑项目成本核算、项目投标采购等流程性事务、项目招投标全过程监控，实现项目成本核算与项目招投标采购管理。

项目目标管理系统主要是对项目成本核算与项目招投标采购全周期管理包括项目信息管理、项目形象进度管理、项目预算、项目目标成本、项目实际成本的管理。项目招投标采购包括物资库、招标管理、分供商管理、投标管理、合同管理。

通过集团信息化的几期集成与整合，湖南建工集团初步建立起“集中控制，分层管理”为核心的集团管控模式，集团的信息化的整合也初具雏形，虽然还只迈出了第一步，但是在不久的将来我们会看到一个真正集团管控信息化管理的大企业。

5 结束语

信息化管理作为实现集团管控的一种方式，在未来的集团化操作中将扮演越来越重要的角色。而信息化整合的管理思路，将更加有利于开发利用信息资源和进行信息集成，从而提高集团企业信息化应用深度和广度。实现“上下贯通，横向关联”的集成化应用，构建集团式管理信息网络系统，进一步加强集团管控能力，带动各分、子公司的管理创新、信息的标准化及整体建设促进集团公司持续、快速、健康发展，有效地支持集团公司经营目标和发展战略的实现。