丁刚：标准化筑基 信息化固本

中建三局一公司副总经理 丁刚

中建三局第一建设工程有限责任公司（三局一公司）始建于1952年，至今已有59年历史，隶属于中国建筑工程总公司第三工程局，是国有独资的大型建筑安装施工企业，具有房屋建筑工程施工总承包特级资质等级。

实施信息化的具体做法

围绕企业发展战略，开展业务流程再造和管理标准化推进，通过信息系统的建立和完善，将业务流程再造和标准化成果固化在其中，并不断完善。促进企业管理与组织模式的变革，从局部无序到整体有序转变；促进决策支持实时智能、资源管控系统集成、业务处理异地协同、专业活动互动并行、现场管理标准可视。逐步实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”，提升企业的整体服务水平和核心竞争力。

全公司实现管理一致。通过管理标准化的实现，借助信息化手段，实现公司管理体系的整体性和一致性，各区域公司及项目经理部能体现同等水平的管理绩效和服务水平。

实现过程运营管控。过程运营信息在各个层面能得到及时反映和沟通，运营风险在过程中能得到及时预警和监控，企业运营风险处于受控状态。

实现知识共享和传承。通过管理标准化、信息化的载体，将企业在生产经营过程中产生的知识进行收集、归纳和提升，并通过管理体系的不断完善和改进，固化到现行的系统中，使企业在不断积累的基础上进行持续改进。

实现系统集成。通过基础管理活动的规范，实现几大核心系统的互动和集成，提高系统运行的效率，促进现有管理体系的优化和提升。

聘用强大专业的咨询团队

聘请国内知名的管理咨询公司参与公司业务流程再造。咨询公司主要从理论、方法和工具等几个方面提供专业帮助。对于公司业务流程再造的思路和方向由公司自己团队主导，咨询公司只提供参考性意见。在管理咨询过程中，体现以“我”为主的思想。

成立集中固定的组织机构

公司成立由公司-分公司-项目各层面、各专业组成的30人左右的固定团队，与咨询公司配合，全程实施企业业务流程再造。因为该工作涉及业务多，持续时间长，必须要有一个固定的团队来保持思路的连贯和延续。公司董事长、总经理等核心领导团队全程参与业务流程再造的讨论和关键环节的确认。团队的核心成员从前期调研、方案形成到体系推动，前后经历了近3年的时间。一直到现在，仍然有一个固定的团队来负责整个系统的优化和推进。

坚持核心业务流程为主导

以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行穷举。在此基础上，清理出企业实现战略目标和进行业务拓展的核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；设计新的流程改进方案并加以评估；制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下几个方面的难点：

一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动。

二是解决了原来条块分割的问题，打通业务活动横纵向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的条和公司-分公司纵向的块，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的互动效率。

三是解决了原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部、孤立的管理活动纳入到企业的整体管理体系之中，提高管理的系统性。

四是解决了原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的职责界定用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。

五是对原有组织结构进行优化和调整。根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行调整，以适应新的管理需要。

六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置方式、绩效考核方式和业务规范。

业务流程再造的集中研究持续了3个月左右的时间，从最初清理的2000多个业务流程，最终优化、调整到265个核心业务流程。同时围绕业务流程发生的新变化，公司的组织结构也进行了整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。如市场系统和商务系统的分离；将劳务管理纳入生产系统，如供方资源的管理原来分散于各区域分公司，现在集中于公司总部等等。

管理标准化和信息化改造

在业务流程再造的基础上，结合企业现有管理现状，开展管理标准化研究。管理标准化仍然从底层业务活动着手，逐步向岗位标准化和授权体系标准化延伸。

1.业务流程标准化

通过对现有管理流程的清理、修改和完善，尽快实现业务流程标准化。这一阶段主要是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统一如何做、怎么做的问题。

2.管理流程标准化

通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，尽快实现管理流程的标准化。这一阶段主要是通过对岗位设置和岗位职责的规范，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。

3.决策流程标准化

通过对公司授权体系的规范和统一，尽快实现决策流程标准化。这一阶段主要是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各层级执行权限进行标准化。

4.管理信息化

以管理标准化成果为基础，同步开展软件开发。软件开发以自身研发力量为主，外部专业协作为辅。通过信息系统固化管理标准化的各项要求和成果，同时也通过信息化手段带来的革命性变化，反过来进一步优化管理流程，开发过程与优化过程互动。

标准化体系推进

1.业务主导、系统驱动

以专业系统纵向推动为内力，由公司总经理与各专业系统领导签订专项责任状明确责任，各专业系统从上至下明确推动责任和奖罚，将压力由专业系统从上至下传递。

2.分层负责、协调推动

以信息化部门的横向推动为外力，各单位明确系统推进的分管领导；各区域公司设置专职的信息员或部门；各项目经理部和业务部门设置兼职信息员，分解落实责任，进行过程协调和检查督办。

3.强化培训、过程考核

大力做好管理标准化的推进工作，为信息系统的实施打基础。由管理咨询公司、软件开发公司和公司各系统专业人员组成15人左右的固定团队，重点开展了管理流程的培训和试点，培训过程中采取模拟实战的方式，让每个操作人员按公司现有流程和表单进行逐项模拟。在培训的基础上，下达每项管理流程的实施计划，并按计划进行检查、督促和考核。

4.及时沟通、动态完善

建立管理流程的动态完善机制。建立流程执行过程中的问题反应机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。此外，公司由总经理主持，每月召开各单位经理书记流程推进专题会，直接讨论解决与流程执行相关的重要问题，对标准化体系进行动态完善和优化。

下一步的努力和发展方向

一是要尽快实现ERP。目前除了自行开发的管理信息系统之外，还在使用用友NC财务系统和HR人力资源系统。公司现有系统与NC系统之间，通过专门接口，实现了一些数据的关联和共享，下一阶段，随着财务核算体系标准化和人力资源岗位标准化工作的完成，三个系统将逐步整合成一个系统。

二是要以总承包管理为方向，以BIM技术为载体，将综合管理信息系统延伸到现场标准化，提高现场的管控水平。目前公司已经形成进行总承包管理的流程梳理。与有关的大专院校也开始了针对BIM的专项课题的研究，并已经有了初步的应用。

信息化的几点体会

施工企业处于不同的发展阶段，将面临不同的主要矛盾。一公司发展到现阶段所面临的矛盾不仅是个性，更是一种共性。尽管不同的企业可能有不同的理解和解决方案，但通过公司的实践表明：实施信息化，是解决施工企业在范围广、战线长、跨度大的客观条件下，所产生的一系列问题的有效手段和方法。

施工企业在实施信息化的过程中，必须要妥善处理好管理标准化与信息化的关系。信息化只是一种手段和方法，标准化才是实质和根本。如果不顾企业的实际情况，没有经过艰苦的管理标准化过程，追求表面的信息化，必然导致两张皮，最终造成系统推进的失败。也正因如此，在推进方式上，如果片面地将信息化工作交由信息主管部门单打独斗，没有企业各个专业系统的强力参与，将无法取得预期的效果。

施工企业作为一个竞争壁垒较低的行业，实施管理标准化和信息化不仅可以让企业具备持续改进的能力，更让企业的管理复制成为可能。并且通过信息系统积累的企业知识将成为企业核心竞争力最为重要的组成部分，为企业实施差异化竞争提供了可能。

施工企业实施信息化往往是一个相对漫长的过程，特别是像一公司这样的老企业，可能会面临更多的挑战和困难。因此，必须要有充分的思想准备，通过追求各个局部的合理化，最终实现整体管理的合理化。

实施管理信息化是对企业整个管理体系的重新梳理和优化，涉及到从上到下各个层面的管理活动。对企业来讲，是一次大的震动，会遇到诸多的阻力和挑战，因此信息化是真正意义上的“一把手工程”。作为企业的主要领导，不仅要认识到位，充分支持，更要身体力行，亲自参与。更由于信息化工作任务的艰巨性和长期性，需要领导者有坚韧不拔的意志，有时需要几代甚至多代主要领导的不懈努力。如何保持主要领导意志的延续性，对该项工作的推进非常关键。