任立东：以资金为抓手深化应用 以计划为龙头提升管理

首钢建设集团有限公司总经济师 任立东

北京首钢建设集团有限公司（以下简称首建集团）是首钢总公司的控股子公司。

首钢建设集团信息化应用基本情况

首钢建设集团信息化建设始于1993年，信息化建设及推广应用在2008年后进入了全新的快速发展阶段。按照“总体规划、分步实施、重点突破、注重效益”的原则，在信息化和专业管理相互促进相互融合的过程中，逐步建立了较为完整的信息化体系，包括应用系统建设及相应的组织体系、制度体系建设，其中应用系统主要包括全面预算管理系统、项目管理信息系统、人力资源管理系统、档案管理信息系统、财务管理信息系统、OA办公平台等，基本覆盖了集团全部管理业务，经营管理业务100%线上运行，项目100%线上管理，资金100%线上审批，实现了信息化整体规划的阶段目标。

图1 首钢建设集团应用系统构成图

全面预算管理及项目管理信息系统形成集团全部经营业务的强大支撑。

首钢建设集团的企业经营管控模式按组织机构设立分为三个层级，即实行集团、分（子）公司、项目部三级管控。其中集团层面作为决策中心，进行战略管理和专业管理；分（子）公司作为利润中心进行战略决策分解、执行和业务层面管理；项目部作为成本中心，对工程项目实施进行直接管控。

集团的中长期发展战略通过年度全面预算进行落实，而集团的年度全面预算目标则通过分子公司的二次分解进而落实到项目及经营承包小实体，从而实现规划落地、预算落地。在集团信息化应用体系中，最为重要的是全面预算管理系统和项目管理信息系统，二者纲举目张地涵盖了集团全部经营业务的内控体系。

图2 首钢建设集团经营管模式示意图

1、全面预算管理信息系统

首钢建设集团从2004年开始推行全面预算精细化管理模式，主要管控思路是通过战略规划→全面预算→预算执行→预算分析、考核发布→积累数据调整第二年管控思路，对战略目标进行分步实施、循环推进，有效地促进了企业持续发展，也规范了企业在生产经营活动中的资源配置及经营秩序。

2009年，首钢建设集团被住房和城乡建设部建筑节能与科技司遴选为国家“十一五”期间国家科技支撑计划示范项目“建筑施工企业管理信息化关键技术研究与应用—施工企业战略实施控制（企业全面预算管理）系统研究与应用”示范单位，2010年配合建研科技股份有限公司完成了系统的一期研发工作。该系统的建设及应用，使集团的三个管理层级能够及时、准确地掌握和分析所属单位的综合经营状况，为集团及各单位下一步经营决策、战略调整提供了数据支撑平台。

图3 首钢建设集团全面预算管理系统管理模型

2、项目管理信息系统

在外部环境及自身管理需求的推动下，首钢建设集团有限公司在对本企业信息化建设现状以及企业管理体系进行梳理的基础上，按照信息化建设中长期发展规划建设了具有首钢建设特色的项目管理信息系统。

首钢建设集团在项目管理信息系统建设过程中，首先是根据企业信息化建设发展规划，对本企业的项目管理系统与其它应用系统进行了总体管理功能定位，确定了项目系统着重项目过程控制的整体建设目标，与现有的财务系统、人力资源系统等各取所长，又相辅相成，避免了软件重复开发、基层重复业务操作，也有利于企业下一步对各大应用体系进行整体集成，深化应用；其次是广泛进行了基层调研，认真梳理本单位项目管理流程，同时通过充分研讨对不合理部分进行适度优化，形成首建集团的项目管理标准流程，为软件与企业实际管理业务高度融合奠定了基础；三是建立了“信息化实施部门提供技术支撑，专业管理部门负责管理需求及应用，全体管理人员人人参与”的组织体系，确保顺利完成系统的建设任务及推广目标；四是从企业实际管理需求出发，定制打造了业务在线操作型软件，以资金约束为抓手，实现了业务全覆盖及较为理想的项目普及效果，解决了行业内项目管理软件普遍推广困难的难题，实现了项目百分百在线。

首建集团项目管理系统通过16个业务模块，实现了工程项目从投标到竣工存档的全过程管理，达到了“横向到边、纵向到底、项目生命周期管理业务全覆盖”这样一个设计初衷。横向看，涵盖了经营管理和施工管理的全部业务内容，纵向看，一个工程项目从投标开始，到项目准备，再到项目的实施，最后到总结存档，整个过程，系统做到了全过程记录和管控，通过一横一纵，覆盖了项目生命周期全部管理业务，其中项目成本过程控制是核心内容。

图4 首钢建设集团项目管理信息系统管理模型

特点之一：实际管理业务在线操作、在线审批

首钢建设集团项目管理信息系统以建设过程管理系统为目标，注重业务过程管控，项目整个生命周期的全部业务在线操作、在线流转审批，而非业务结果数据的事后录入，一方面避免了重复工作，克服了众多企业为了信息化而信息化的弊端，大量补录数据，从而导致系统推广难度大的难题；另一方面结算、成本及资金数据均来自于业务底层，保证了专业间数据衔接的质量，切实提高了系统对项目进行过程管控的作用，提升了企业对项目进行精细化管理的水平。

特点之二：实现财务系统与项目系统的业务集成

首钢建设集团项目管理信息系统在规划设计上，一方面是业务在线操作，业务数据按成本最大化原则自动进入系统成本模块进行归集；另一方面是业务在线操作的业务凭证（如领料单、结算单）作为财务核算入账的原始业务凭证，解决了目前行业内在技术上难以实现项目管理系统和财务系统集成应用的问题，同时也通过项目系统数据的及时性，提升了财务核算的时效性，既可把项目成本做实，消灭财务传统核算无法解决的项目在施过程中的应进未进费用问题，也可以强化过程控制，降低经营风险。

图5 首钢建设集团项目信息系统与财务管理系统数据对接关系示意图

特点之三：以计划指导实际业务发生

首建集团项目管理信息系统在项目管理整个生命周期的管控设计上，无论是经济业务还是管理业务均严格遵循PDCA循环理念。对于项目的整体控制有源于施工组织设计的总循环体系，确保整体管理目标；对于成本管理有源于成本测算的大循环体系，确保总体成本控制目标；而对于各项专业工作均设立小循环体系，确保专业管理目标的同时，对大循环体系也形成了有力支撑。材料管理、设备管理、分包管理、安全管理、质量管理等模块也是始于计划，通过实际数据积累不断纠偏，修正计划，从而确保实现专业管理目标。

图6 首钢建设集团项目系统PDCA循环设计图

图7 首钢建设集团项目系统材料专业PDCA示意图

信息化推广的具体做法

首钢建设集团的信息化建设与同行业先进企业比起步较晚，但是通过近几年的不断努力，应用系统建设已基本完备，两大内控系统的推广应用也基本达到经营业务全覆盖、工程项目百分百上线的目标。

以资金为抓手深化应用。对于建筑施工企业而言，资金支出作为业务链的最后环节往往对强化业务过程管理起到关键性作用，首建集团项目管理系统的业务管控原则是“无计划、不发生；无发生、不记录；无记录，不结算；无结算、不付款”，系统的一切资金数据均来源于实际的业务管理过程；在信息系统投入运行后，集团又明确了没有系统自动生成的、并在线流转审批完的资金申请单，财务部门不予付款的专业管理制度。通过软硬两项约束措施，保证了系统推广应用无障碍，实现了在施项目百分百上线的目标；也提高了系统的实际应用价值，减少了各管理环节之间的管理漏洞。从本企业项目管理系统的应用效果看，“以资金为抓手”应该是所有综合管理系统“深化应用”的必须手段。

图8 首钢建设集团项目系统以资金为抓手深化应用

以计划为龙头提升管理首钢建设集团的全面预算管理系统及项目管理系统均是遵循PDCA管控循环的思想进行设计的，即一切业务的发生都必须先有计划，然后以计划为基础，实施各种业务的事前控制、过程分析及反馈纠偏等重要管控措施。但是，信息化系统的应用，只能确保计划制度的落实，对于计划的精准度，则充分考验一个企业的软管理实力。

首钢建设集团在项目管理信息系统的应用过程中，为充分利用系统提升企业的项目管理水平，实现项目百分百上线后，重点研究的一个课题是如何提高计划的精准度。首先，集团对各专业的计划制定流程进行了调研，制定了科学、合理的计划制定、组织程序；其次，组织各单位针对本单位的工程项目特点，建立了同类工程的成本测算标准模板，从而通过系统对同类工程经验数据的积累，为建立企业内部定额、提高类似工程的测算水平奠定了基础；第三，组织各专业借助信息化平台针对本专业的计划执行情况进行动态分析，为提升计划精准度进行数据积累。

施工企业信息化建设思考

施工企业项目管理信息系统是综合性的管理软件，而在管理软件的打造过程中，信息技术只是一个辅助工具，真正要解决管理问题，发挥管控作用，关键在于要对企业实际的管理流程进行梳理，建立适用本企业的标准管理模型。

寻找适合本企业的管控方法。近年来，随着建筑行业的不断进步与发展，大型施工企业的项目规模变得越来越庞大，管理过程也越来越复杂。项目的实施过程也由过去单一的人为化管理变更为专业的系统目标的动态控制。在这一实施过程中，许多企业由于各种原因往往会出现目标偏离的现象，使得项目的质量或成本与计划与实际情况产生较大的偏差。根本原因在于缺乏科学有效的控制技术和方法。随着市场的变化，目前各大施工企业的项目组织形式发生了巨大变化，该理论的适用范围也相应发生了变化。

挣值理论应用的前提。由于挣值理论的应用主要是基于计划进度的预算费用、实际进度的预算费用和实际进度的实际费用的对比分析，对项目实施进行过程评价与控制。因此，挣值法普遍应用于建筑施工企业至少需要具备三个前提条件：

一是计划进度的预算费用、实际进度的预算费用需要以建筑企业的内部定额作为支撑。目前大型施工企业的涉猎专业越来越广泛，市场变化较快，大多数企业很难具备建立企业定额并及时更新的条件；

二是要实现三大费用的完美对比分析，找到问题的根源，项目组织形式必须与定额费用划分口径一致；

三是施工项目的实际施工进度工作量必须可精确度量。

施工行业的生产特点：一是产品周期长，生产过程复杂。有些建筑施工项目可能持续数月甚至数年的时间，难以在过程中按进度进行准确核算。二是产品的不重复性。即便是同一类工程，由于在不同的施工地点、在不同的施工季节、由不同的人施工等诸多因素，都会呈现出不同的特点。因此建立适用的企业定额难度很大。三是建筑施工企业的核算周期小于产品生产周期。这就决定了建筑施工企业周期性的核算很难准确反映产品的真实进度及成本。

现行施工企业项目组织的现状。目前几种常见的项目组织形式，包括独立的项目组织、直线式组织、全包组织、矩阵式组织等，其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，如何选择简单、高效的组织形式，是多年来建设单位、施工单位一直在探讨、摸索、总结的问题。但随着项目组织形式的巨大变化，对应于挣值理论，已很难达到与定额口径保持一致。

首钢建设集团在项目信息系统的设计上，充分考虑了施工企业的行业特点和核算特点，提出了用完工百分比来定性分析项目的盈亏趋势的管控思路，其核心原则是：根据项目实际组织形式建立成本控制目标，过程中实际成本对应成本测算细度进行实时的相应归集，从而实现实际成本与计划成本逐级、动态的对比分析。而对于项目盈亏的判断，则采用实际收入与计划收入对比，实际成本与计划成本对比，再用收入完工百分比和成本完工百分比进行对比，对项目的盈亏趋势做定性分析，其中，由于施工组织形式与定额科目不同，收入与成本只做总量对比，不做分项的对比。

图9 首钢建设集团项目信息系统管控原理

考核分配机制要与系统推进有机结合。首钢建设集团多年来形成了以全面预算为纲的完善的承包考核体系，集团按照年度全面预算设定的目标与分、子公司签订年度经营与管理目标责任书；分、子公司在对集团下达的承包指标进行二次分解的基础上，按照项目成本测算与项目部签订项目承包责任书。通过对集团战略目标的层层分解与落实，推进集团战略目标的实现和企业可持续发展。在这过程中，全面预算管理系统、项目管理信息系统的建设为承包考核的落实与过程风险控制提供了强大支撑，但是随着业务数据的透明度提高，首钢建设集团对考核分配机制进行了适度调整，形成了公平竞争的企业文化环境，有效地推进了系统应用。因此，对于企业管理信息化建设而言，系统建设与应用是管理的基础，但机制的完善才是管理提升的助推器。