创新开启企业利润新增长点

经济学家约瑟夫•熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

对于建筑施工企业来说，生存环境时刻处于千变万化之中，要想使企业能够可持续地健康发展，除了提高人员素质，加强企业管理之外，谋求改变与创新是不可缺少的一环。创新是用更高端、更全面的视角来看待问题，用更加灵活、高效的方式来解决问题。创新是企业发展的助力，能够开启企业利润新的增长点。

技术创新推动管理变革

提到信息化建设，人们的脑海中会浮现出这样的关键词：一个是信息技术，一个是管理创新。“信息技术”已经不陌生，互联网连通了人们的工作和生活，3G技术对信息化产生了有力的推动作用，ERP系统掀起管理变革的浪潮。如果回溯到十几年以前，这些技术都是不可想象的。

最近，新名词又进入了人们的视线，比如云计算、SUV等，这些崭新的技术会为企业管理带来怎样的变革，谁也无法预知。不过有一点可以断定，信息技术的快速发展一定会推动企业的管理创新和发展。国内的IT企业已经意识到技术创新的重要价值。浪潮集团是国内最早的IT品牌之一。浪潮集团每年都要举办技术论坛和技术大会，推出自主创新的专利技术。约在1998年，浪潮集团的领导提出集中式财务管理的理念，当时很多企业并不理解。如今，诸多企业已经在集中式财务管理的模式中运行。

技术推动管理变革，据浪潮集团有限公司建筑行业咨询总监杨锦历介绍，浪潮集团主导的信息化正在由分散走向集中，各种业务处理正在走向公司与公司、公司与客户之间的协同，未来新的变化则取决于信息技术新的内容、新的内涵。在日新月异的信息时代，技术问题永远不成为问题。信息化发展核心问题是什么？有专家认为，核心问题在于建筑施工企业的管理提升，信息技术如何适应管理需要。

管理创新提升企业利润空间

众所周知，建筑施工行业整体利润率是非常低的，在第二产业中平均为2.8%，甚至还有进一步下滑的趋势。工程的投标保证金、工程款等结算不及时造成企业资金周转困难。面对难以控制的成本，项目成本分析也收效甚微。特别是近几年，由于建材价格上涨，施工企业普遍感到不堪重负。由于价格不可掌控，很多项目造成了亏损。对于项目风险、决策分析和战略支撑等议题，很多企业更是没有时间仔细来考虑。而这正是浪潮集团颇为关注的问题——如何控制项目的成本、提升企业利润，如何通过管理方法来解决利润率低下的问题。

信息化建设要与企业管理相融合，实现企业管理提升和价值创造。浪潮集团提出：企业要进行管理创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新会给企业带来很多挑战，归纳为两方面就是，企业如何进行管理创新，以及信息化如何为企业的管理创新提供支撑？

建筑企业集团基本是三级管理模式，也就是项目运作模式。决策层提出经营计划，市场部寻找项目，洽谈投标事宜，项目中标之后签订合同，通过资源调配保证运作过程的顺利实施。企业运作项目的统计分析数据和事后评价数据，经过层层传递之后，其准确性很难得到保证。这就需要企业对重点问题进行梳理和加强。

企业管控的核心是工程项目，企业通过项目产生利润，如果项目没有利润，企业不可能长久地生存、发展。一个工程项目的管理包括了投标管理、材料管理、资金管理等各方面。项目管理不只是简单的控制，而是必须在公司和项目之间进行有效的衔接，实现两者之间有效的配合，解决管理中出现的问题。在项目管理过程中，若想提升利润空间，寻找利润来源就变得很关键。利润是收入减去成本的差额。一方面需要增收，另一方面需要降本。

从工程项目起始看，企业需要在投标阶段就对工程进行科学精细的成本测算，为工程造价提供有效的数据支撑，并对投标规则进行学习与研究。如果企业仅仅因为低价优势而中标，那么在起跑线就略逊一筹。后续的项目管理再精细，所赢得的利润空间也很有限。从项目实施过程看，施工企业项目核心的成本来源于材料，其占总成本的比例高达60%。项目管理中的资金管理也很重要。建筑施工企业的资金不是特别多，而一项工程的资金投入量往往很大。资金管理不只停留在集团或公司等宏观层面，它会由具体落实到项目部的每一个步骤来体现。此外，企业的管理创新和变革、项目风险控制、数据分析等，这些管理项目的实施得益于集团管控的ERP系统。

管理的创新能够大幅提升企业的利润空间。中国交通建设集团有限公司于1995年经原中国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司重组合并后，迅速成长为中国领先的交通基建企业。2006年12月15日在香港上市，是中国第一家实现境外整体上市的特大型国有基建企业。2008年7月，中国交通建设集团有限公司以年产值1600亿元入选世界500强。成立之后，高层果断决定，要改变总公司软件系统分散应用、分散管理、各自为战的状况，与浪潮集团合作，统一建设财务会计软件系统。从2007年到2010年企业一直在做这样一件事，发挥整合之后资源的价值。中国交通建设集团有限公司一位领导说，这种战略整合源自管理创新。如果没有实现标准化和制度创新，企业的利润不会得到大幅度的攀升。

组织创新逐步实现扁平化与透明化

财务管理、资产管理、综合管理以及绩效评价等构成信息化管理的骨架。浪潮集团有限公司建筑行业咨询总监杨锦历认为，信息化建设永远要从管理入手，帮助企业实实在在地解决管理中遇到的问题。对于很多建筑企业来说，获得特级资质并不很难。通过特级资质考核的过程，完善软件功能是一方面，更重要的是管理和应用效果。对于迅速成长的大型企业集团来说，企业需要从集团管控入手，向下延伸到企业管理创新等各分支。组织的扁平化和透明化是企业适应复杂的管理环境的一种结果。研究表明，扁平型组织的弹性工作环境会使员工更好地平衡工作，提高工作效率，增强工作满意率。

集团层面建设信息处理制度、规范和流程，打通各个业务流程，实现资源整合，形成纵向垂直管理，进而实现总部对整个项目人、财、物等信息资源的有效综合，逐步实现组织的透明化和扁平化。IT技术辅助集团的管理，数据采集从源头开始，贯穿于投标、成本测算、施工等全过程，完善数据录入，提高数据的准确性，从而提升信息质量。

从集团公司到项目部一级需要建立有效的管理规范，集团范围内各单位使用信息化的情况可能参差不齐，它们之间的交流也需要打通。这就需要有效的平台加以支撑。平台会融合益于企业管理的业务流程，实现数据的交换与共享，资源的连通与集成。

服务创新打造共享服务平台

有一段时间，人们关注从分散管理到集中管控，如今人们谈论更多的是集中管控实现之后要做什么。企业需要借助有效机制和平台实现资源的共享。数据调查显示，世界500强70%以上正在使用共享服务模式。共享服务模式是把企业中大量的常规、常有业务整合在一起实现共享服务，最初是由福特汽车公司在20世纪80年代提出的，IBM身随其后。海尔集团等中国企业也引入了这种管理模式。具体内容包括财务资源共享、人力资源共享以及物流供应链服务共享等。共享服务的目的在于降低企业成本，提升企业管理水平。

就财务资源共享而言，财务信息化被越来越多的企业熟知，财务报表正逐渐被系统自动生成的报表所替代。财务信息化给企业带来的管理方式的变化之一，就是企业可以借助财务信息化，随时掌握企业经营数据，了解企业在各地的生产和经营情况。

关于财务管理，也许有人会问：财务系统能否解答一个困惑呢？财务核算体系庞大，许多财务系统没有完全与业务进行对接，财务人员数量也不够。如何保证财务人员录入的数据及时、准确、真实、有效？

对于这一个问题的回答是，各公司不设立财务报销的岗位，应收应付款、债权债务等基本核算工作通过共享服务中心来完成。如此一来，更多的财务人员被“解放”出来，从事成本会计、资金管理、流程制度等财务管理的工作，实现财务对企业管理的支撑。各项目部的财务人员通过成本核算与项目管理，把数据传递到共享服务中心，集成数据，财务处理能力也得到有效的保障。

通过共享服务中心，可以实现企业从标准化到集中管理、共享服务乃至集团管理的跃升。杨锦历指出，若想做好共享服务，企业流程的政策、资金核算都要有统一的标准。内控设置、内控处理、审批流程、预算等可以通过制定相关制度由系统自动完成。总部和各公司级进行资源的整合，特别是同一区域内的项目重组，从而满足内控要求，建立风险体系。

据有关专家统计，使用共享中心的成本比没有使用之前降低了83%。这不光是人力资源的解放，也是管理方式的解放。如今包括施工企业在内的很多企业都已经采取了这种管理模式。

资金管控加强集团领导

不掌握项目资金，就不可能真正实现对项目成本的制约。中国铁建股份有限公司的案例表明，集团对项目部资金的管控也渗透着总部对项目部的管控。

中国铁建股份有限公司的项目管理有8000多个，资金管理多达3级。面对这样一个复杂的管理体系架构，实施资金管理平台要实现的首要目的就是通过集中管理对下级单位的资金进行掌控。这些项目部全部通过资金平台实现项目资金管理，财务账号通过集中梳理之后汇总入几家主要银行，通过这种方式达到与银行密切合作，享受金融与信贷政策的优惠，融资成本降低了约35.5亿元。

通过对资金制度、业务流程、合同风险、投资风险和投资成本的控制等，资金管理平台能够了解各个单位的资金量有多少、信贷是否合理等。在了解这点的基础之上，集团进而对规范流程进行有效的干预和管理，对项目部业务处理施加一定的影响。

这一点在中交第二航务工程局有限公司身上体现得更为明显。公司提出两方面的管理要求——实现对资金的管理和项目的管控。以现金流为主线，全民重管理，对项目实现管控。所有的预算内容都同项目管理打通，为项目管理提供依据和规划。资金支付依据业务进行，每一笔合同款，每一单材料支付，都要与实际业务联系起来，以便于企业进行有效的资金管理，通过资金管理贯彻实现项目的思路和策略。中交第二航务工程局有限公司信息中心主任王玲认为，中交二航局“以自主掌控，多方借力为特色，助推二航局信息化建设驶入快车道”。

供应链创新助力采购与物资管理

随着资金采购的推进，物资采购纳入了信息管理系统。把各个处室的采购需求集中起来，对外进行谈判，通过大量采购和大量资源的有效整合，与供应商形成长期合作的关系，有利于压低采购价格，形成稳定的供应链。

浪潮集团去很多企业考察交流时发现，企业对材料管理和物资管理表现出浓厚的兴趣。某矿务局在煤炭企业中排名第九位、第十位，它在管理中有独到之处。该企业以煤炭营业为主，每年各矿井都要提出对煤炭开采设备的需求。2004年这一采购需求资金是10亿元。由于前期管理不到位，造成每年采购资金占用约2亿元，库存物资积压造成的损失多达上千万元。2004年以来，浪潮集团通过物资管理的方式，辅助企业把各个矿井物资采购进行资源整合，对10亿元采购资金进行有效的管理。也是从那时候，该企业形成了物资采购的管理思想、流程以及业务模式。

很多企业已经开始对物资进行分类管理，逐步开始实现信息集中。在信息系统中打造物资采购信息门户，把采购信息和供应商信息都录入系统，所有招标信息和物价信息都在这个系统中得以呈现，帮助企业以优惠价格购买材料，对成本进行有效管理和控制。通过物资采购平台的打造，浪潮集团帮助企业对材料成本进行了更细化的管理。

施工企业经营过程中出现了很多共性的问题，例如合同分散管理的问题等。建筑施工企业先施工后有合同，然而没有合同就没有成本控制的依据及核算的依据。这带来了一系列问题，比如承包合同没有结算，分销合同却已经支付等。很多企业认为：“这就是施工企业的现实，我们无法改变。”其实不然。企业能够将合同全部信息纳入合同管理系统，对项目过程进行控制，并根据管理的需求控制结算环节。信息系统应用之前，通过人工的汇报和反映，不能完全避免漏洞。若上线一套简单的材料采购系统，货款支付时就可以在系统中得到体现，通过这种手段抓住企业的运营权。

成本常态化管理优化资源配置

施工过程中，企业并不知道一个项目会盈利还是亏损，施工结算时，财务的数据也不一定与业务部门一一对应起来。浪潮集团的综合项目管理是以成本控制为核心的，这一“成本管理”可引申到成本产生的全过程。项目从投标开始就会产生相应的成本。企业从招标过程中的成本预测、成本测算、成本报价指导开始，就参与到项目管理中来。例如，中交第二航务工程局有限公司为了把成本测算得更加准确而采用成本控制，更好地指导投标管理。

不论是成本的两算对比、三算对比还是四算对比，企业可以随时实现对成本的常态化管理。通过数据分析，使成本分析常态化。这不仅达到考核的目的，而且能够直接指导相关的材料管理，资源的优化配置。此外，引入风险预警机制和平台，形成一套风险管理机制，对各个业务流程的结点实施控制，也能够使企业看清楚利润的来龙去脉。

如果一个企业能够贯彻良好的评估预警措施，通过预警实现质量安全隐患、问题扫描监控等内容，从而实现进度管理和质量安全管理。风险来临时，企业稳渡时艰的可能性就更大，而管理与数据分析皆依赖于庞大的数据库，数据积累和数据流程是非常重要的。将决策分析数据呈现给领导是画龙点睛之笔。中交股份正在努力做这方面的工作，基于集团总部、集团公司以及项目部的情况，通过分析企业各个层次、各人的需求，把领导关心的数据集中反映出来。