中国家族企业代际传承关键问题研究

□宋沛军

（河南许昌职业技术学院，许昌 461000）

未来10—15年，中国家族企业将迎来交接班高峰，许多曾经风光无限的家族企业，往往在换代传承之后黯然失色甚至分崩离析，企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明：约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营［1］。如何交接班，将是中国家族企业继续发展的第一热点，也是第一难点：是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？“富二代”们能否接过权杖，摆脱“富不过三代”的怪圈？归结起来，家族企业代际传承关键的问题是：传给谁、传什么、怎么传。

一、我国家族企业接班人的选择倾向

家族企业代际传承是指企业的所有权和经营权由家族企业的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为起点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点，其实质是为了解决家族企业持续经营的难题。研究国内外家族企业的接班人选择模式，主要有子承父业、内部培养和空降高管［2］。

（一）子承父业模式

在中国，由于受儒家“家文化”思想的影响，父母一般都会将子女看做是自身生命的延续，将子女的成就看做是自身事业的延续。企业创始人打下的江山、积累的财富早晚都是子女的，当子女有足够能力并且有继承家族企业的愿望时，会毫不犹豫地将其所拥有的职位、权力全部传给子女，在保证企业事业得到传承的同时，也达到经营家庭的目的。除子承父业外，还有弟承兄业、妻承夫业等。

1.子承父业模式存在的原因及优势分析

一是忠诚。由于家族和企业合二为一，家族成员往往不区分家族资产和企业资产、家族事务和企业业务，把企业资产视为家族财产，把企业业务视为家族事务，认为企业不是独立于家族的，而是家族的延伸，会把建立在血缘、亲缘和姻缘等关系基础上的家庭伦理和情感带进并融入家族企业，“一荣俱荣，一损俱损”，为了家族利益，家族成员能够相互配合、团结奋斗，并形成坚不可摧的凝聚力。

二是稳定。由于家族企业的所有权和经营管理权集中在家族成员手中，企业的核心领导及企业下属的核心部门的领导均由家族成员担任，企业的经营管理层通常会按照家族伦理道德规范来处理经营管理过程中的事情，从而使家族企业能够和家族一样保持较高的稳定性。

三是子女素质高。由于第一代企业家们没有或者很少接受过高等教育。因此，他们往往会下很大本钱来培养自己的子女，送子女去高校深造或者到国外留学，有的甚至从小就在国外接受西方教育。

四是可控性。由于中国传统等级观念和孝道的存在，即使子女掌权，创始人仍然能够通过家族对企业经营管理产生巨大的影响。

五是经营成本低。把家族企业的所有权、控制权、经营管理权完全交给子女来掌控和执行，无需委托外部职业经理人来经营，不存在代理成本的问题，即使在家族成员把经营管理的一般职能交给了职业经理人，但是由于职业经理人并不拥有家族企业重要的决策权，代理成本也很低。另外，由于家族成员之间有着共同思想观念和价值取向，家族成员之间的内部协调与管理产生的费用明显降低，相应的监督成本也会因此降低。

2.子承父业存在的问题分析

一是接班的子女能力不够或者信心不足。许多创始人在创业的时候很艰辛，全力以赴地发展企业，对子女的培养不够，等企业发展到一定规模，想把企业交给子女的时候，却发现他们的能力不足以掌控整个企业。

二是父子冲突。作为创业者的上辈与接班者的下辈由于在学习经历、工作阅历、经营理念、处事方式、交际范围等方面存在着差异，比如，有的子女从小就在国外接受教育，受西方影响较大，在经营理念上有自己的想法，不愿从事父辈经营的行业或领域，而是希望在自己喜欢的领域开拓，而对于父辈而言，辛苦打拼下来的企业又不愿意随便转让，希望子女能够继续经营，因此，在传承过程中和传承完成后都会产生矛盾。

三是子辈之间、接班人与“旧臣”之间的矛盾。如果家族子女较多，而每个子女又都具备接班条件和能力时，往往会出现多个子女为争夺接班人而互相倾轧、尔虞我诈，甚至大打出手。另外，还有一些跟创始人打拼的“旧臣”们认为接班人乳臭未干、寸功未立，不愿意把共同积攒的基业轻易拱手让人。如果无法处理这样的纷争，就可能出现派系或者分裂。

四是不利于吸引优秀人才加盟。因为子承父业模式使企业用人时往往优先考虑亲属，非家族成员被排斥在企业决策层之外。

总之，“子承父业”式接班解决了接班人的“忠诚”问题。然而，由于能力、权威的不可遗传，人们对这种接班模式最大的担心其实集中在下一代的能力问题。翰威特大中华区副总裁刘渊说：“这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。”［4］

（二）空降高管（“空降兵”或职业经理人）模式

当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时，从企业外部引入职业经理人（又称“空降兵”）来管理家族企业，是比较理想的选择。

1.空降高管模式优势分析

“空降高管”可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。其最大优点就是“借脑”。因为，被选中的职业经理人一般都拥有较高的学历，较强的敬业精神和强烈的事业心，同时还有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，以及辉煌的从业经历和良好的业绩，尤其是在企业进入危机时期、或者处于产业转型与升级阶段，起用“空降兵”可能会迅速把企业带出困境。

2.空降高管模式存在的问题

由于当前我国传统的社会信用缺失和家族观念的影响，以及家族企业内部现代企业制度尚不够健全，加之职业经理人市场的不完善和不成熟，“空降兵”很难与家族企业深度融合。因此，“空降高管”是失败最多的一种接班模式。

一般来说，引入职业经理人后，家族企业的成员主要职责是监督管理。而事实上，在目前中国特定的文化环境和市场环境背景下，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立，在很多家族企业聘请职业经理人后，仍然直接领导或间接干预企业的经营管理活动，随着时间的推移，干涉或不同意见甚至是反对意见的不断增加，势必会加剧双方之间的矛盾，最终导致相互之间不信任。家族企业家们最头疼的问题是职业经理人不一定和自己一条心，因为职业经理人一般都掌握着家族企业的内外部资源，一旦经理人发生背叛，将会对企业造成不可估量的损失。

（三）内部培养（内部挖潜）模式

在中国的家族企业中，总会有一些“旧臣”（多为非家族成员），在创业之初就跟随创始人打拼，无论从能力、业绩、威信、人脉上都得到了很好的发展。一旦子女不适合接班时，从企业内部选拔经营管理能力突出、为企业作出过重大贡献的“旧臣”作为接班人，便能迅速赢得大家的信服，有利于增强企业的凝聚力和向心力、调动人才的积极性，更有利于企业的稳定和发展。

1.内部培养（内部挖潜）模式的优势分析

内部培养的“旧臣”已在企业历练多年，无论从能力、业绩、人脉上都能很快建立足够的威信，赢得大家的信服。他的继任有利于增强企业的凝聚力、向心力，有利于调动人才的积极性，有利于企业的稳定和发展。

2.内部培养（内部挖潜）模式的弊端

内部培养的经理人主要弊端为：一是角色转换困难。本来是创始人的参谋，长期作为助手可能得心应手，有很强的执行力，现突然被推上前台，掌控全局，恐怕在战略层面很难达到创始人的要求。二是很难走出创始人的管理阴影。内部培养的经理人与其他旧臣或家族成员、尤其是创始人子女会不可避免地出现矛盾。譬如，与创始人一起打拼的其他旧臣会“怎么看”，虽是接班人，但毕竟是“外人”，所以只能按部就班、顺其自然。

总体来说，在选择由子女继任还是职业经理人继任问题上，多数创业者会在“亲（可靠）”与“贤（能干）”两者之间寻求最优组合，如果创业者希望“家业”常青，那么，他选择的标准就应当是：谁具有令其基业常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年、数百年之后这家企业还在，而且发展得很好。因此“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度去选”［3］，当创始人犹豫不决时，不妨借鉴一下日本企业家选择接班人的理念：企业再大，资本再厚，如果子女没有出息，照样让位于外人。

二、家族企业代际传承的内容

家族企业创始人解决了接班人问题之后，恐怕马上又要面临交班交的是什么、交多少、如何交等问题。下图（图1）表明：家族企业传承是多种要素组合系统的传递与承接过程。

图1 家族企业传承要素系统图

传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧和企业文化的传承等。对于一个企业来说，显性的资源和能力如财产、技术等很容易传承，而一些隐性的能力如塑造、保持接班团队的企业家精神（如敢想敢干、对机遇的把握等）是最难言传身教的，接班人必须要有亲身经历才能体会得到。家族企业要在跨代之间实现长期可持续性发展，并不取决于权力的简单交接，而是源于家族企业背后家族创业精神的传承［5］。而正是这种企业家精神，才是基业长青，以及家业长青的决定性因素。

（一）表层传承：所有权、管理控制权和经营权的传递

对于很多民营企业家来说，创业者的交班，首先是希望自己所创造的财富能够圆满地交到下一代人的手里，由下一代实际享有和控制，同时把家族企业交给继任者继续经营，由继任者实际掌控家族企业的经营、管理并全部或部分掌握决策权，也就是俗称的“传位子”和“传股份”。“传股份”具体表现为家族企业的企业家将企业的股权和资产全部或部分转移给下一代，“传位子”是指把企业的管理控制权传给接班人。

企业创始人会不会舍得一下子把权杖交给接班人，企业的所有权和经营权传承以后，接班人是否还坚持原来形成的业务领域，是固守原来的业务领域不断继续发展壮大、做强做精，还是重新进行调整，进行业务整合？“交权”后，创始人该扮演什么角色，是真正退居二线呢？还是遇到有关企业生死存亡的时刻，利用自己在企业中的威信，亲自出马来把事情摆平？还是从容不迫，让孩子去折腾？是垂帘听政，还是做个军师顾问？大量案例表明，“位子”传过去了，创始人也并不是完全放手不管，可能会成为一个“太上皇”，因为他一方面担心企业的继任者能否守得好、坐得稳、镇得住，另一方面，他也在考虑继任者与管理班子的其他成员，尤其是创业元老和家族中的其他子女能不能配合，毕竟“传位子”涉及控制权的配置、管理班子的稳定和有效持续运作等诸多难题。

（二）深层传承：企业内外部社会资本的传承

从传统和现实来看，中国都是一个关系网特别重的国家，而多数创业者从无到有迅速崛起的背后，离不开企业创始人的独特能力，这种能力往往也是一种人脉关系，既体现了社会网络中的一种社会资本，也体现了政企关系网络中的一种政治关联。可以说，大量的资源和信息都存在人脉网络之中，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。企业外部社会资本主要是指企业在成长过程中，不断融合的社会金融资本、人力资本和社会信息资本，以及与社会各界、供应商、中间商、政府官场等“关系资本”。而企业内部社会资本指的是企业内员工间和部门间的信任和行为规范。一般来说，老一辈企业家在创业过程中，经常会有一些追随者，这些创业元老们、业务骨干们钦佩老板，信任老板，愿意为老板出生入死，在长期打拼的过程中，也成了老板的自己人或者哥们，有的人可能与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的友情、信任、默契和相同的理念。交班的很重要的一个标志，就是要把这群人交到接班人的手上，辅佐接班人继续事业，同时使接班人能够很好地驾驭和控制这个团队。

企业内外部社会资本的传承在很大程度上表现为企业网络和人脉关系的传承。人脉资本通常具有很强的个体依赖性，俗话说：人在人情在，人走茶凉。少帅一接班，如果元老们、功勋们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了，因此，能否在代际传承过程中实现人脉关系的顺利延续，是家族企业必须翻过的一道“生死坎”。为此，许多家族企业在传承后，往往会建立一个家庭委员会，来帮助继任者出谋划策，把握企业发展方向，协调家族内部人员关系、家族与企业的关系，以及企业与外部社会各界的关系，以保证家族企业的和睦和家族企业的平稳发展。

（三）核心传承：创业精神和企业文化的传承

中国家族企业的创业者在创业初期形成的创业精神——“胆大”，审时度势，有梦想和坚定的信念，有创业激情，不唯条件，敢于迎难而上，善于捕捉机会，不断创新，坚韧不拔，善用团队，善借外部资源，不达目的不罢休等。同时，在企业成长的过程中也会把自己的价值理念、企业精神、经营哲学、企业制度、个性风格和企业使命等烙印在自己的企业组织中，形成独特的企业文化。而每一位企业家都希望自己的企业成为百年老店，而最终令一家企业长存的、本质的东西，往往不是业务本身，却恰恰是企业家的创业精神。“富二代”通常思想新、文化高、视野开阔、积极性高，但要成为“创二代”，首先要强化使命感和责任感，同时，“不断创新”和“艰苦奋斗”的精神决不能丢［6］。

三、家族企业代际传承的最佳时机

家族企业创始人把权杖交给接班人的时机选择对于权力能否顺利交接、企业能否平稳发展尤为重要。在中国，往往会在掌门人重病缠身或者去世之后或者在企业经营出现极度困难、举步维艰的时候，才将企业的关键职位和主要权力传递给后代。大量案例表明：这是最不明智的传承，因为救火式的传承一开始就把接班人置于非常艰难的经营环境中，面临企业生存的重大险情，只会让他措手不急，不利于企业摆脱困境。

因此，在企业经营环境相对宽松、发展相对稳定或者高速成长时期，进行代际传承，有助于继任者接班后有一个比较轻松的企业环境让他调整自己管理企业的方式［7］。

如果创始人愿意让接班人早些承担企业发展的重任，那么就应该尽早培养接班人，让其参与到企业经营管理中，进行手把手有效的传帮带，给其历练和建功立业的机会，让其真正融入企业，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化。否则，后代德不高、才未成、功未立、望不重，权杖和权威就很难有效传承，即使完成了企业传承，也难以家业长青。

［1］Birley， Sue.Succession in the Family Firm： The Inheritor’s View ［J］. Journal of Small Business Management，1986，24（3）：361-431.

［2］贺小刚，李新春，连燕玲.家族权威与企业绩效：基于广东省中山市家族企业的经验研究［J］.南开管理评论，2007，（5）：76-81.

［3］Farh J.L.，Hackett R.D.，Liang J..Individual Level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China：Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality ［J］. Academy of Management Journal，2007，50（3）：715-729.

［4］刘小玄，韩朝华.中国的古典企业模式：企业家的企业［J］.管理世界，1999，（6）：179-189.

［5］杨学儒，朱沆，李新春.家族企业的权威系统与代际传承［J］.管理学报，2009，（11）：1492-1500.

［6］茅理翔.“创二代”与“企业转型升级”国际家族企业论坛.http：//www.efbe.org.

［7］Handler，W.C..Methodological Issues and Considerations in Studying Family Businesses［J］.Family Business Review，1989，2（3）：257-276.