组织即兴问题研究

● 任 奕 叶茂林

组织即兴问题研究

● 任 奕 叶茂林

即兴是指没有经过计划、没有事先准备的活动。企业可能经常会面对某些特殊情况，来不及计划或是放弃先前计划，需要根据直觉及时采取行动。本文对国内外组织即兴问题的相关研究作了分析和总结，介绍了组织即兴的内涵和影响，并提出企业如何支持组织即兴活动，提高组织即兴的效能。

组织即兴 自发性 创造性

计划会使工作有明确的目标和具体步骤，进而有条不紊地进行。但是，随着市场环境日益动态化和复杂化，许多企业在行动之前经常临时改变计划，甚至没有足够的时间来制定计划。例如，企业在面对环境变化需要缩短常规运行周期时、销售人员面对变化的客户需求时、或者因为突发情况原来的方案不适用时，企业如何面对市场环境就需要做出最快速积极的反应。如果企业能抓住稍纵即逝机会，通过发挥组织即兴来提升应变效能，将为企业持续发展的增添力量。

一、何为组织即兴

（一）即兴的概念

英文 “improvisation”一词是指未经事先约定的、没有经过事先规划的行动。即兴的研究起源于爵士乐团，指没有事先的规定，没有计划，即席创作，临时起意地创造出作品（Weick，1998）。 Schon(1987)更具体地描述了即兴创作，“当场展示、批判、重组，同时考察对以往经验的直觉感受及理解”。 Tyler和 Tyler(1990)指出即兴是不可预见的，这也意味着“对预见、计划、了解事实以做准备以及通过对过去控制现在和将来等行为的否定”。Berliner(1994)认为即兴是“灵活处理预先计划的材料”。Miner et al.(1996)认为即兴是指在生产过程中，有意选择那些自发的、新颖的、包含某种创造的活动的行为。

即兴在很多领域中得到应用，如音乐、教育和沟通等，其核心概念是一致的。

（二）组织即兴的内涵

近年来，学者们对于组织中即兴活动的研究兴趣日益增加。从现有文献来看，目前组织即兴(organizational improvisation)的研究较为分散，学者们对组织即兴的概念界定尚未形成一个统一的认识，人根据自己的研究从不同的视角来定义组织即兴。回顾先前的研究，即兴是否发生不仅要看发生了什么，还要看发生的时间顺序 (Moorman and Miner 1998)。研究者一般认为，即兴在创作或者计划第一时间发生，随后开始执行。然而，在组织即兴中，计划与执行的时间空隙会缩短，创作和执行是集中的(Weick，1993a)，一项活动创作和执行的时间间隙越接近，该项活动越即兴。综合而言，可以从以下四点把握组织即兴的内涵：

表1 代表性领域即兴内涵表

一是自发性。即兴最明显的特征就是行动的自发性。自发性不仅是戏剧即兴的特征，Mintzberg(1973)指出，很多卓越的管理活动本质上都是自发的。创新周期的缩短，使得基于时间的竞争成为管理活动中重要的考量 (Stalk，1988)。Croosan和Sorreni（1997）提出，即兴是直觉地用一种自发的方式来引导行动，并把自发性和直觉作为即兴的两个关键维度。Vera和Crossan（2005）指出，历年来学者在讨论组织即兴时容易过度强调自发性、直觉性的反应，忽视即兴是惯例和基本技能的延展。如果出现这类误解，就很难理解即兴的本质，而且失去扩展当前理论和实践的基础。

二是创作与执行同时发生。Weick（1993a）认为，组织即兴中“创作与执行紧密相连、创作者与解释者紧密相连、设计与生产紧密相连”。组织即兴的定义主要是“短暂的”，关注创作与执行同时发生的程度。具体来讲，即兴是“行进中制定”的一种组织策略(Miner and Moorman,1995)。组织即兴是一种新颖的将设计与执行进行刻意而彻底融合的生产过程（Miner et al.，2001）。

三是充分利用资源。Cunha(1999)认为，组织即兴是随着行动的开展而对行动的概念化，这个过程是组织或它的成员利用可获得的物质的、感知的、情感的、社会的资源来实现的。组织即兴所需的资源具体包括：(1)物质资源,即一切可利用的有形资源，如资金、设备、信息系统等；(2)智力资源,主要由组织成员的智力、精神因素等组成；(3)情感资源，主要是指组织或其成员的工作热情或冲动；(4)社交资源：包括组织成员之间正式的社会关系和非正式的社交关系（陶厚永，2009）。我国学者朱颖俊（2007）指出，组织即兴是组织中某特定一群人共同执行某特定的活动的过程中，随着外在环境的刺激，或因其它成员行动的感应，在时间压力下，就其现有资源相互激发出的前所未有的或协调的集体行动。

四是创造性。Vera和Crossan(2005)强调，即兴活动中会寻求一种新颖性的有价值的东西。即兴的创造性体现在组织面临不确定的、动荡的环境中，如何采取一种创新式的方式来应对，并且意图产生一种新颖的解决方案。可见，即兴中的创造意指根据创新性的过程，取得创新式的结果。例如，Berliner（1994）指出“组织即兴是指根据未曾预料到的想法对于先前的创作和设计进行的改编，而且是在特殊的执行条件下进行的改编，因此会给新产品带来独有的特点”。Seham(2001)认为，组织或其成员在实施即兴行动的过程中,一旦发现执行方案失灵或无效,必须有所创新,富有创意地完成即兴行动。

即兴行动的创造性建立在原定计划或现行惯例基础之上，并不是凭空产生的。正如我国台湾学者陈迟元(2006)则把组织即兴界定为组织透过创造性与立即性的程序,试图以“新的方式”来达到原来目的的过程,并且认为相对于“新的方式”而言,必有一个“旧的方式”作为比较的标杆,这个“旧的方式”通常是指原定的计划或现行的惯例。

（三）组织即兴与其他概念的区别

深入剖析组织即兴的内涵，发现即兴同很多相关概念相似(Moorman and Miner 1998)，例如企业行为中的某些战略性概念。一是适应性，指系统对外部环境的调整(Campbell 1989)。适应性不一定会通过组织唤起即兴行为，它可以通过多样化的方式来完成，包括提前计划和即兴。在特殊条件下，即兴可能会涉及适应，但即兴更包含创造和发现。二是学习。如果学习是一个需要探索、保留、利用存储知识的过程，包括信息和常规行为(Huber 1991；Levitt and March 1988)，那么并不是所有的学习都是即兴。例如，学习也可能涉及仔细的提前计划，结果是已记录的、可解释的，不需要即兴的。三是投机。当组织被描述为投机的，那么人们可能去积极主动地抓住有吸引力的、未预期的发展或机会(Aaker 1988;Miner 1987;Mintzberg and McHugh 1985;Quinn 1980,1986)，投机也可通过计划来完成。即兴有时候发生在很糟糕的环境之下，面临的是如何战胜困难，而不是利用未预期的机会进行投机。四是创新。即兴是组织内部创新的特殊情况，被认为同现有时间或知识相脱离 (Rogers 1983;Zaltman,Duncan,and Holbek 1973)。从定义上来看，所有的即兴都涉及某种程度的创新，因为即兴包括当前计划和规则之外的行动的创造。即兴在某种程度上都含有创新，但是创新的程度却有很大差异，例如，一些即兴是革新的，彻底偏离现有规则（Berliner 1994；Lovell and Kluger 1995），也有些即兴仅仅是微小偏离当前的惯例（Bailey 1980；Miner,Moorman,and Bassoff 1997）。

二、组织即兴的影响因素和影响效果

（一）组织即兴的影响因素

在组织活动中有很多可以增加即兴发生机会的因素。一是当缺少组织行为准则的时候，可以更好的制定新的计划而不用严格的依照先前计划进行(Etzioni，1964)；二是如果一个组织有意鼓励自发性的，同先前计划不一致的活动，那么它是“学习即兴的”(Burgelman 1983)；三是即兴可能发生在反应性规则之中，也就是说，组织有时候会面临突如其来的震惊，同先前计划不相关，或者先前计划不充分，使得组织很难采取常规行动。实际上，组织即兴的影响因素会涵盖组织的多个方面：

第一，环境动荡。环境动荡水平越高，组织即兴的影响力越大；组织方面研究者认为竞争的加速需要组织培养即兴能力以获取成功 (Brown and Eisenhardt 1995)。动荡的环境可能会破坏现有能力的价值(Tushman and Anderson 1986)，这种情况下，组织即兴或重构新的行为是很必要的。

第二，实时信息流，即发生在行动之中或者紧接行动时所获取的信息(Eisenhardt 1989)。实时信息流可能出现在面对面的互动中，也可能出现在电话交谈中，几乎没有时间延迟和好的机会进行反馈(Eisenhardt，1989;Sproull and Keisler 1991)。 信息流是及时的，并且能唤起及时的反应，这种反应是没有提前计划的；同时，信息流是创新的，因为它是随机的，未提前考虑的行为。组织中信息流的通道越畅通，意识到内外部突发事件的能力越强，实时信息流水平越高，组织即兴的发生的机会越大。

第三，组织记忆。它既是即兴的敌人又是即兴的朋友。内外部的实时信息（real-time information）可增加即兴发生的机会。相反，以组织记忆的形式储存的信息可能会降低这些机会。组织记忆不利于即兴和灵活性，一种类型的知识水平越高，感知到需要偏离当前路线水平越低 (Moorman and Miner,1998)。关于组织记忆有很多争论，目前越来越多的学者意识到组织中很多规章制度、行为准则、结构等反应储存在知识中 (Cohen，1991;Cohen and Bacdayan，1994)。从定义上看，组织记忆代表着已学习到的思维和行为方式。记忆在某种情形下被自动激活，例如，企业倾向于对现有产品进行线性拓展而不是完全创造一个新的 (Andrews and Smith 1996)。企业也倾向于使用已经开发好的规则和过程来发展和引进新产品，从而可以学习更少的新规则(Day，1994；Sinkula，1994)。

Preston(1991)在讨论记忆可能对即兴产生负面效果时指出，“熟悉的情景……即兴的范围被限制了。”；爵士音乐家评论关于学习伟大艺术家的作品的矛盾性，学习大师的作品可以更好的学习，但是最后发现被所学习的东西限制了(Weick，1993c)；Berliner（1994）指出：“同即兴相连的最具有讽刺意味的就是，一旦艺术家完成了需要把大量的词汇进行储存的最枯燥的练习，他们必须避免习惯和无灵感的应用”。

第四，计划。通常认为，计划会阻碍组织的灵活性和适应性 (Mintzberg,1994)，然而Crossan et al.（1996)等提出，计划能够增强灵活性，使组织通过即兴快速适应环境的变化。计划可以保持组织成员兼容，彼此相互协调、知识共享，使他们的行为有助于完成共同的目标，成功即兴(Weick,1993)。当计划被视为适合的资源，而不是严格的执行时，即兴就可能获得高水平的成果。重要的是，不是利用手头资源以曲折的方式来处理事务，而是有效的利用手头不足的资源。成功的即兴是组织成员使用可利用的资源处理预料之外的挑战，而不是设法获取到最佳的资源(Cunha，2001)。

第五，快速信任。它是基于团队和团队成员中的社会称许模式的一种人格形式上的信任，也存在一定程度的不信任 (Meyerson et al.,1996)。快速信任不同于主流的组织中的信任，有研究表明，无论是高信任还是低信任，存在快速信任时即兴更成功。例如，在临时组建的开发团队中，成员之间很少互动，但是他们能够成功开发出产品。信任来源于先前一起团队工作的经验、组织名誉、高绩效和努力工作的员工、共同的目标等。

第六，压力之下的创造力。创造力通常被认为在极少压力下才会产生，不可能一经要求就会立刻有创造力，高压的环境被认为阻碍人们的创新能力(Amabile,1998)。但 Ciborra（1996）却持相反论断，认为在重要的、急迫的、困难的情形下最具创造力的即兴是经常发生的。对急迫的感知能够突破常规计划，激发出创造力。因此，给组织即兴设置一个意外事故的框架是一个不错的选择。在这种意义下，组织活动就同未知的、紧迫的和重要的，而且没有事先计划的行动相联系，有利于激发组织成员的创造力，寻找简洁准确的解决方案。

（二）组织即兴的影响效果

即兴效能的影响效果有很多，例如，在戏剧或音乐背景下，如果即兴发挥的好，能产生艺术性的令人愉悦的结果(Hatch，1997)。同样的，通过解决问题和对特殊机会的关注可以为组织或团队提供工具价值(Weick,1996)。研究者一般关注两种结果效用：产品和过程。即兴不仅影响新产品的效能，也影响 其 开 发 的 过 程 (Moorman&Miner，1998a)。Moorman和Miner(1998b)所讨论的组织即兴结果变量分为四类：产品效能、设计效能、行销效能与程序效能，其中程序效能包括：成本效率、时间效率、团队功能与团队学习。Cunha et al.(1999)还列举了组织即兴的正负效果（如变通、学习、提升动机、情感效益等）和负面效果（如偏误学习、机会陷阱、夸大浮现性行动效益、执迷于即兴、增加焦虑等）。

三、组织即兴效能的提高

组织即兴可以作为一种导向和技术来改进组织策略。传统戏剧中，总会有个脚本来指导演员的行为，就像管理领域中的策略一样。即兴同传统戏剧正好相反，没有剧本、没有背景、没有小道具，没有事先界定好的角色。即便如此，组织的即兴能力也是可以培养与开发的。然而，组织即兴的效果有正向也有负向，如何支持正向组织即兴活动，关键是关注即兴发生时的环境与组织结构。

1.对环境的解释

日益复杂的知识以及动态的系统并没有提高系统的预测性。我们能够通过知识经验去了解事实，却不能准确地预测，因此自发反应的能力是很关键的。当面临危机时,企业不能按部就班地采用常规的经营管理模式，必须转变观念,善于采用新思路来解决问题，通过组织即兴的方式来应对危机，这就要求企业清楚地知道即兴的一个准则是顺应环境，找出解决办法，而不是试图控制环境，因此企业平时需要注意培养自身的组织即兴能力，而非专注于预测。

2.培养领导力

即兴的一个关键特征是个体在不同的时间需采取不同的领导方式，不同的情景之下需懂得 “转换”。这里没有界定好的最佳的领导风格，个体所能做的就是自己判断什么时候该参与，该提供什么支持，何时应该改变发展的方向。提高自己的领导力，敏锐地嗅到环境中隐藏的机会的同时，能采取适宜的方式推动成员朝着新方向前进。

3.发展个人技能

即兴要求个体具有忠诚的、坚定的、具有说服力的品质，即兴的自发属性对个体基本的技能要求也很高。当面临突发情况时，个体需要将注意力高度集中在此刻，而不是关注已经发生了什么以及将可能发生什么。个体需要针对情景扩展技能，产生新的行为。个体的即兴能力是可以通过练习来发展的，例如通过开展即兴讨论会来提高个体的快速反应能力，或者把10-20个个体组成小组，没有脚本，没有计划，以续借故事的形式进行练习，以此来搭建理论和实践的桥梁。

4．评估组织文化

用新的方式去解决问题，结果未必尽如人意。如果组织能够包容失败，使个体能够承担一定的风险，在不同的时刻敢于采取不同的方式去解决突发事件，经过实践的锻炼，组织的即兴反应能力必然得到提高。信任、亲和的组织文化能够包容小意外，鼓励创新的组织文化能够激励更多人才 “奇思妙想”，允许在某些时候偏离原来的规定或惯例来执行任务，必会增强成员创新的勇气。

四、今后的研究方向

以往对组织即兴的研究已经取得了很大的进展，并且该问题在理论和实践层面的重要意义和价值也得到了公认，但目前对组织即兴的认识还没有形成一个比较完整的思想体系。这个研究领域还有很多问题需要继续深入探索。

首先，丰富理论与实证研究。一方面，深刻领悟组织即兴的内涵和特点，避免单独放大即兴的某个特征，以偏概全，偏离组织即兴正确的发展轨道。另一方面，学者对组织即兴的结构维度认识不一，对组织即兴的测量也没有成熟的量表，少数学者仅采取问卷形式进行研究。今后应该采取量表与实验相结合，多种方法综合研究组织即兴

其次，关注更多影响因素。国内关于组织即兴的研究多为理论研究，实证研究屈指可数，例如，康智娟（2009）从组织记忆与沟通探讨组织即兴对创新的影响；刘泉宏和汪涛（2010）探讨了组织记忆、企业家导向以及环境不确定性这三个变量对企业即兴运作的影响；彭正龙和王海花（2010）探讨了企业社会责任表现与员工满意度对组织即兴效能的影响。对组织即兴的研究不应仅局限在组织学习和组织创新，还应有更多的影响因素值得关注，更多调节变量也应该被引入，例如领导风格、动机、组织文化、通信机制等此外，还应进一步明晰组织即兴与相关变量的关系机理，完善组织即兴的研究，凸显出其理论与实践的价值。

最后，理论回归实践。理论最终要应用到实践中去，如何培养组织的即兴能力来提升组织的应对效能是即兴问题研究的一个最终落脚点。结合我国企业实际情况，关注不同性质、不同行业、不同发展阶段的组织即兴特征，为企业组织即兴能力的提高提出更具针对性的建议，是今后研究的一个方向。

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暨南大学）

■责编 王 阳 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net