论我国寿险企业人力资源激励机制再造*

● 段文军

*本文受研究受中南财经政法大学‘中央高校基本科研业务费项目（31541010510）资助

我国寿险企业对员工的激励主要采用薪酬激励为主，员工的薪酬主要由基础工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。目前，寿险企业在人力资源激励机制方面存在的问题，一是薪酬激励机制僵化、结构设计不合理、激励措施缺乏灵活性。二是存在平均主义思想、激励指标过于短期化和空泛化。三是精神激励形式过于单调，仅仅是传统的表扬等形式。四是对员工的成长培养方面缺少比较系统的职业生涯规划。针对这些问题，应当对我国寿险企业人力资源激励机制加以再造。

一、激励机制再造的原则

人力资源激励机制的构建应当根据企业经营目标和员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。寿险企业激励机制的目的是实现寿险企业、客户、员工利益最大化。实现这一目的必须充分调动各职层员工的积极性和创造性，满足员工的物质需求和精神需求，激发他们的工作主动性。为保证激励机制的有效运行，构建新的激励机制应遵行以下原则:

1.激励性原则。激励作用原则是强调在设计薪酬时充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这就涉及到薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例关系，使薪酬的支付获得最大的激励效果。在设计薪酬时，针对不同的部门、不同的地域、不同的业务规模支付给不同的对象，保证在企业内部各类各级职务的薪酬、待遇水准，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果。

2.经济性原则。经济性原则要求设计薪酬时必须考虑寿险企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业创造的各项收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，能够支付起所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，人均平均收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度，合理控制人力资源成本。

3.体现员工价值原则。寿险企业的人力资源管理必须要处理好人力资源管理与企业发展战略之间的关系、企业发展与员工发展之间的关系和员工创造与员工待遇之间的关系。因此，在设计薪酬时，要以充分体现员工的价值为原则，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

4.公平性原则。公平性是企业管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响企业员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。亚当斯的公平理论强调，企业在设计薪酬时要体现公平原则。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，是有所增长的。在制定激励性报酬时，应尽量保证各项制度、政策的透明与公开，让员工了解和监督各项政策与制度的制定和管理，并充分发挥工会的作用，使员工积极参与政策的制定和修改，提高企业薪酬决策的民主性和透明度，使得员工对激励方案更容易接受。

二、激励机制再造的框架

针对目前我国寿险企业各分公司薪酬激励机制自成体系、各自为政的现状，寿险企业必须建立统一的薪酬激励体系，实现全系统薪酬激励管理的规范化、制度化。同时按照逐级管理的原则，建立有效的管控和监督、制约机制。如下图1所示:

图1 我国寿险企业激励机制总体设计

寿险企业的激励机制设计主要应考虑薪酬激励、精神激励和长期激励等三个方面，并将这三个方面放在总体的激励框架下考虑，使得整个激励机制变得统一协调，对企业的发展能起到促进作用。

1.薪酬激励。不同的岗位设定不同的岗位工资，同时提出所在岗位对应的工作目标，对开发新客户，促使公司保费或利润增加者，其绩效工资要相应提高；对服务满一定年数，比如十年的员工，考绩优良，未曾旷工或无记过以上处分者或对公司有特殊贡献者，要给予奖励。

2.精神激励。在开展薪酬激励的同时，还要展开相应精神激励。对提出合理化建议经采纳施行且富有成效者要给予晋升；对节约费用有成效者或遇有灾难勇于负责、处置适当者要给予嘉奖；对检举违规或损害公司利益行为者或维护公司重大利益，避免重大损失者给予记功。在授予优秀员工“先进工作者”、“年度优秀员工”等荣誉称号时，避免员工轮流做庄，流于形式，或是部门领导一言堂，选定那位直接报给人力资源部门。

3.长期激励。在职业生涯规划方面，要根据不同岗位，不同员工的特点，为员工量身打造相应的职业生涯规划，使得员工能在岗位的变迁过程中，实现自己人生的目标。具体包括:注重领导和规划，形成多层次、多职能的职业生涯规划体系；明确员工职业生涯发展的目标、内容、方式和计划安排，将职业生涯规划贯彻到整个员工工作期间的日常活动中；加强职业规划辅导，有目的地制订培训策略，激发员工的上进心，变“要我学”为“我要学”。人力资源部门和培训管理人员应当针对员工的不同特点，对其职业计划的制订提供专业的意见，指导、帮助员工认识自己的最佳发展方向。

为使中高层管理者和关键岗位员工队伍长期持久稳定，应当实施股权和期权激励计划。这里所指的关键岗位人员是指对企业经营有较大影响的中层管理人员和核心专业技术人员 (从事精算、核保、信息技术、财务管理等中级以上专业技术人员)。如中国平安的员工持股计划有效地将公司利益与员工利益捆绑在一起，员工在为企业长期作贡献的同时，也分享企业成长带来的利益，形成了促进企业发展与实现员工价值的双赢局面。按照最早的员工持股计划，再加上3年限售期，平安员工最长持股时间在20年以上，要拥有成为百万富翁的机会，大部分员工需在平安工作10年以上，这就极好地稳定了员工的队伍。

三、完善激励机制的具体建议

自我实现是人类共同的发展方向，既要充分调动起员工的积极性，也要进一步创造有利的工作环境，力争让他们在工作中能体验到自己价值的实现，让他们热爱自己的工作。员工激励是根据某个具体目标，为满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要，通过有效的启迪和引导员工的心灵，激发员工的动机，挖掘员工的潜能，使之充满内在活力，朝着所期望的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。寿险企业在实践完善人力资源激励机制时，可考虑以下具体建议。

第一，完善薪酬激励机制的制度安排。建立合理科学的薪酬分配制度，是企业员工激励机制中最重要、员工最关心的一个方面。建立合理的薪酬激励制度，必须充分体现企业内部分配的公平性、激励性、经济性、竞争性以及合理性。可行的方法是，从激励制度的制订到方案执行，向全体员工公开，让员工来讨论方案和实施程序，形成制度后向员工公开执行方案和激励目标，让员工按照条件决定自己的努力方向。对各岗位人员的选拔任用，实行公开竞聘的方式，通过竞争上岗，给每个基本条件达到要求的人以选择岗位的机会，以机会平等、目标明确达到激励效果。

在具体激励机制设计时，应该考虑以下几方面：一是建立岗位薪酬。根据各岗位的不同要求、承担风险大小、创造效益情况确定岗位薪酬。以岗定薪，在什么岗位拿什么工资，不同岗位拿不同工资。二是建立宽带薪酬。所谓宽带薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它的最大特点是压缩级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占比重。三是建立技术职务薪酬。要建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成专业任务。四是员工持股激励。要把寿险企业职工持股纳入到企业改革分配制度的高度来认识，并且组织研究和试点，出台好的实施办法。五是建立福利激励。根据员工对企业所作的贡献大小，制定不同的福利措施。如带薪休假、外出旅游等。

激励制度的实施要建立相应的监控机制，以避免暗箱操作，尤其是对员工积极性影响较大的培训、晋升等机会，都应以考核和竞争的方式决定人选，使程序公开公正制度化。

第二，创新激励方式，开辟多种激励通道。一是做好员工职务晋升激励。这是调动员工积极性，挖掘员工潜能最有效的一种方法。要坚持德才兼备，任人唯贤的原则，采取科学的选人用人方法，好中选优，竞聘上岗。二是要建立健全专业技术干部晋升机制。对于有专业特长的技术人员要建立起专业技术职务的晋升通道，在经济上不能低于同级别高管人员的工资待遇；中级职称就要享受副科级行政干部的经济待遇，同时在政治上也要与副科级行政干部享受一样的待遇。如凡要求副科级行政干部参加的会议，也要让具有中级职称的员工参加，让他们了解企业经营管理方面的重大事情。三是对在企业长期工作任劳任怨，埋头苦干的员工，根据每年考核情况，能全面完成岗位职责，工作成绩突出的员工，具备一定条件的也可以晋升工资，享受某个职级的经济待遇，以激励更多一线员工默默无闻地为企业作贡献，鼓励更多员工忠诚于企业，服务于企业。

第三，根据员工不同需求，建立多层次激励。根据美国心理学和行为学家马斯洛提出“需求层次理论”。针对不同员工的需求，建立多层次的激励，能者授其职，功者授其禄。一是以物质激励为主的普通员工激励要实施多劳多得的激励性薪酬制度，重点满足一线员工生理需求、安全需求等物质需求。二是要建立健全内外勤员工按业务量计酬的考核办法，通过努力工作能拿到合理的劳动报酬。三是要关心普通员工的福利待遇。如员工法定假日加班，要按照有关法律法规如实支付加班费。

1.童媛媛：《人力资源棘手问题解决方案》，企业管理出版社,2010年版。

2.卿涛、郭志刚:《薪酬管理》，东北财经大学出版社，2009年版。

3.曹嘉晖、张建国：《人力资源管理》，西南财经大学出版社，2009年版。

4.俞文钊：《现代激励理论与应用》，东北财经大学出版社，2006年版。

5.张静抒：《情感管理学》，上海交通大学出版社，2006年版。

6.张伶、张正堂：《内在激励因素、工作态度与知识员工工作绩效》，载《经济管理》2008年第16期。