基于激励理论的供应链管理

□文/刘雪梅

一、问题提出

著名学者克里斯托弗曾经深刻地说过，世界的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。在供应链管理环境下，任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，不仅关系到该企业自身的生存和发展，而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力。全球最大的网络设备制造商思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，这也是美国商业史上金额最大的一次库存注销。思科的这个事件给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。思科就是由于采用了错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商，使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。本文将激励理论应用于供应链合作关系管理的实践中，试图探究供应链管理中效果较好的几种激励模式，制定供应链绩效评价考核标准、进行认真考核及形成相应的供应链的激励机制，将能够对供应链发现问题、解决问题、进而激励供应链上各个企业争创一流绩效，达到提高整个供应链竞争能力和经济效益的目的。

二、激励理论在供应链管理实践中的应用

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并更好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。主要包括：物质激励与精神激励；正激励与负激励；内激励与外激励。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。主要的激励理论分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。内容性激励理论主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等；过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等；修正型激励理论主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。

供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对：（1）核心企业对成员企业的激励；（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；（4）供应链对成员企业的激励；（5）成员企业对供应链的激励。激励目标主要是通过某些激励手段调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。供应链管理模式下的激励手段多种多样，从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类：正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，是鼓励人们采取某种行为；而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束，一种惩罚，阻止人们采取某种行为。

由于供应链横跨了多个职能部门，涉及多家公司，其中每家公司又有各自的首要事项和目标，要实现总体利益的最大化确实不易。要确保供应链以快速、高效的方式提供产品和服务，所有这些职能部门和公司就必须劲儿往一处使。然而，公司高管往往忙于处理组织内部的问题，而忽视了各个公司之间的协调问题，因为后者一般很难察觉。此外，协调各个公司的行动也不是件容易事，因为不同的公司有不同的企业文化，不能指望凭借共同信念或相互忠诚来激励这些合作成员。要想鼓励供应链成员采取行动时兼顾各方利益，公司必须提供合理和协调的激励手段。

如果供应链成员的激励因子或称激励措施是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。事实上，激励因子不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。

如何使供应链成员的激励因子或称激励措施更加合理和协调呢？首先，要承认自己的供应链确实存在激励不当的问题，同时要求高管人员了解其他公司的运作情况，对问题有预见性。其次，查明问题原因：是合作伙伴暗箱操作，隐瞒信息，还是供应链激励方案设计得不好？对症下药，才能有立竿见影的效果。最后，协调激励因子或重新设计激励方案。但由于大多数公司并不具备足够的影响力，无法对整个供应链的激励机制进行重新设计，而只能改变直接合作伙伴的激励因子。具体调整方法有三种：重新订立与合作伙伴的合同、揭示供应链中隐藏的信息，以及在各成员企业之间建立信任感。其中，重点考虑的应该是合同手段，毕竟合同执行起来更快捷和便利，其次是信息手段（技术的进步降低了信息分享的成本），最后才是寻找值得信赖的中间商，通过中间商来建立信任。供应链各个合作伙伴之间应当定时地推动供应链成员就此问题展开讨论，承认激励问题的存在，就意味着这项艰巨的协调任务已完成了大半。

三、供应链管理下的激励模式

（一）价格激励。在供应链环境下，供应链各个合作伙伴间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链利润在所有企业间的分配，以及供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的平衡。虽然供应链优化所产生的额外收支或损失大多数时候是由相应企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡恰恰是通过价格来反映的，高价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性，供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作稳定和运行的顺畅。

（二）订单激励。以核心企业为主的供应链上相互合作的企业间，如果都能够获得彼此满意的利益，这种利益有多种表现形式，或是成本的降低，或是营业收入的提高，或是风险的缩小，或是竞争力增强，或是行业结构的改善。订单激励是促进联盟企业间的亲密合作，达到供应链高效运营的重要手段之一。

（三）信息激励。信息对企业意味着生存，对供应链合作伙伴关系的激励属于一种间接的激励方式，双方在信息共享基础上进行合作，能够促进供需双方的服务和物质迅速交流，合作双方的满意度大大提高；另一方面信息激励的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而产生供应链合作中的机会主义行为，一定程度上消除了由此带来的合作风险。

（四）淘汰激励。是供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感，使供应链上的节点企业为了获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，必须对自己承担的供货责任从成本、质量、交货期、服务等进行全方位的负责，这种激励方式对防止合作伙伴短期行为给供应链带来的风险起到预防作用。

（五）新产品和技术开发激励。在供应链合作伙伴间采用此种激励方法，可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业间推广和开拓供应商的市场，增强供应商的责任感，有利于建立长久的合作伙伴关系，实现供应链上整体的优化。

（六）商誉激励。良好的商誉容易在企业间传播及提高自身的信任，培养良好的商誉可以促进合作伙伴间的合作，可以使合作企业不必重新选择合作伙伴，从而减少风险，实现利益共享。

（七）组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励.减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。

[1]郭敏，王红卫.合作型供应链的协调和激励机制研究.系统工程，2002.7.

[2]黄昊舒，谭跃辉.基于博弈理论的供应链合作伙伴.安装，2003.2.

[3]李长江，徐静，苏繁.供应链企业间的信任及实现机制.工业工程与管理，2005.2.