国有企业管理层激励机制研究

□文/王斌

国有企业管理层激励机制研究

□文/王斌

国有企业是我国国民经济的支柱，对国有企业管理者进行有效激励，激发他们的工作热情进而提高工作效率，可以优化国有企业经营绩效，对国有企业的发展起到促进作用。随着我国国有企业改革的深入发展，如何建立起一套完善而高效的国有企业管理层激励机制，成为一个亟待解决的问题。

国有企业；管理者；激励机制

一、国有企业管理层激励机制存在的问题

（一）薪酬制度不完善。首先，国有企业薪酬分配不合理。薪酬是对管理人员的物质报酬，一般企业有固定工资、奖金福利等，在一些上市公司也有股票和股票期权等报酬。我国国有企业长期存在物质激励平均主义现象，工资奖金的发放论资排辈，很打击绩效突出员工的积极性，同时也是对业绩平庸者的保护；其次，国有企业管理人员的报酬长期偏低，不能产生有效的激励作用。将国有企业管理者与本企业员工的年收入相比较，统计数据显示，有半数以上的企业管理者年收入不足本企业员工收入的两倍，有1/3的管理者收入是员工的2～5倍，而只有约9.7%的管理者年收入在员工的5倍以上。尽管近几年调查数据的对比显示，我国企业管理者的收入水平呈上升趋势，按另有调查统计显示，仅有3.7%的国有企业管理者对自己的经济地位感到满意。

（二）职位的升迁与任命僵化。职位的升迁与任命是对国有企业管理的一种有效的激励方式。但当期也存在一些问题。职位升迁方面，由于职位升迁有效用递减规律，一些干部职位升迁后，工作干劲大热情高、业绩突出，但过了一段时间，就会慢慢随波逐流消沉下去，甚至成为腐败分子。在职位任命方面，由于国有企业的特殊性，国有企业管理者大都是由上级主管部门任命的。有关资料显示，我国企业的管理者有48.2%由上级主管部门任命，40.2%由董事会任命，通过竞争与招聘以及其他方式获取职位的比例较小，分别为6.2%和5.4%。而国有企业中管理者由上级主管部门任命的比例高达89%，并且这种任命方式人事制度长期未受到过动摇。当然也有少数管理者是由企业董事会聘任的，但这些管理者实际上是国有企业的上级主管机关意图的执行者，与委派的管理者并没有什么不同。

（三）精神激励不足。改革开放以来，在国有企业体制改革过程中，对管理者的精神激励还存在一些问题。一方面原有政治荣誉激励作用逐渐弱化；另一方面新的职业荣誉机制还没有建立。特别是一些荣誉激励缺乏权威性，评定工作没有严格的程序和标准。评定的对象有“轮流坐庄”的现象，这使得荣誉之类体现自身价值，代表巨大贡献的精神激励形式实际上失去了应有的激励作用。

二、国有企业激励机制失灵的原因

（一）薪酬制度自身缺陷与应用偏差。首先，在国有企业薪酬分配方式中月薪制一度占主导地位。长期实行月薪制，容易滋生管理者安于现状，不求奋进的思想，不利于培养敢于创新与挑战的管理者。因而，月薪制激励作用最差；其次，年薪制较月薪制而言，具有较强的激励作用。但值得注意的是，年薪制自身存在两点不足：第一，年薪制在实际执行过程中，基本薪金比例大而风险收入比例小，从而达不到对管理者应有的激励效果，成为了一项变向福利；第二，由于风险收入部分以年度为单位来计量的特点，这就决定了管理者为追求短期利益急功近利而影响企业长远发展。

（二）国有企业用人制度僵化。这种由国有企业上级主管机关来直接考察任用企业管理者的用人机制有如下弊端：首先，它不适应市场经济要求。目前，由上级主管机关对企业管理者进行考察任免的选人用人办法，实质上是沿用计划经济条件下干部调配管理的思路和模式，因而是不符合现代市场经济基本要求的；其次，选人视野受限，从而难以选拔优秀的管理人才。现有用人机制主要是在组织人事部门或上级机关所熟悉的人群中选择，具有很大的局限性。并且即使是“圈内”人，如果没有一定的关系或者不被领导赏识，即使真有本事，也不一定能脱颖而出；最后，容易导致腐败。这种用人机制其本身缺乏公开、平等、竞争的程序，秘密操作的较多，透明度较差，容易造成暗箱操作和个人专断。

（三）精神激励在认识上存在误区。首先，精神激励在激励方式上不够重视。一直以来，物质激励在激励方式中占据主导地位，认为满足人们的物质需求就能对管理者产生良好的激励效果，忽视了精神上的激励；其次，精神激励仅强调激励单方向。精神激励有两个方向：正向和负向。在实际工作中，只有做到将功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们工作的积极性，形成人人争先的局面。如果仅加强奖励或仅加强惩罚，则只能产生极端的激励，而得不到应有的激励效果。

三、完善国有企业管理层激励机制的建议

（一）完善国有企业管理层薪酬制度。首先，国有企业管理者年薪应该多样化，其中基本年薪应以现金形式发放，而增值年薪中一部分可以以现金形式支付，另一部分则以奖励股权或者期权的形式实现。这样，不但让管理者获得足够的现金奖励来满足生活消费的需要，产生立竿见影的激励效果，而且也可以使年薪相当一部分不立刻兑现，使管理者不会因为追求短期的经营业绩而影响企业的长远发展，同时这也更加密切了企业利益与管理者的自身利益，使激励效果更加明显、时效更长；其次，对于国有企业管理层控股，可以同时采用多种方式。在国资委及当地政府主管部门审议通过、增资扩股定价相对合理的前提下，可向管理层转让一小部分股权。同时，可以根据企业管理者的业绩，通过调整股本结构，直接向其奖励“绩效股权”，或者采取将管理者部分奖金以股票形式发放，股价按市场价格计算，并在规定年限可以出售变现。这样，不但可使股权直接作为一种激励手段，而且可发挥股票延迟增值的特点，不断激发管理者的内在动力，避免短期行为。

（二）改善传统人事管理，开发人力资源。构建起岗位聘任机制，一方面逐步限制，直至放弃政府对国企经营者的直接任命权；另一方面利用非官方机制，如公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式来实现人才选拔。而当务之急是，建立公平竞争上岗的管理者人力资本市场和自由流动的管理者阶层，这是因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化，经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制不但使得经营者为自己能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，而且使经营者产生了“不进则退”的危机感。

（三）物质激励与精神激励同时并举。物质激励是指通过物质激励的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是主要的激励模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理调整物质激励与精神激励，并实现二者双管齐下，同时并举，是完善国有企业激励机制的关键。在加强企业管理层的精神激励方面，建议政府成立企业家考核及认证的权威机构，推行企业家注册和技术级别认可制度，其级别的确定可设一系列技术指标并加以严格考核。此外，还可以建立企业管理者的声誉机制，发挥声誉对管理者的长期化行为的激励作用。在社会地位上，要让企业家参与国家大事，各级政府部门的有关经济发展、建设规划和重大决策，要有一定的企业家代表参与，并重视他们的建议与呼声。而物质激励方面，对管理者的薪酬方式采取年薪制与管理层控股制相结合，推行股票期权的薪酬方式以达到长效激励的作用，从而建立物质激励与精神激励相容的动态机制，充分调动广大国有企业管理者的工作积极性。

（四）改革创新激励机制。首先，正强化与负强化有机结合，并坚持以正强化为主，以负强化为辅的激励原则。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，于无形中产生压力，从而可在组织内部形成良好的风气；其次，建立多层次多跑道的激励机制。如果只奖励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。对不同职位的管理者，可凭其所作的贡献，按业绩付薪酬，对那些业绩高而职位低的管理者以发挥个人才能的动力，从而杜绝其只有职位晋升才实现价值的思想；再次，晋升激励与使命感激励相结合。晋升激励就是指当企业高层管理者在现行工作岗位上取得较大绩效时，而赋予他们更高级别管理岗位，使其获得挑战自我的机会。使命感具是通过对企业高层管理者进行加压和让其承担重大的责任，使得他们获得使命感，从而产生工作动力；最后，积极采用内部公平性激励。因而组织在付给他们报酬时要公平合理。但是，公平并不是平均，而是根据其工作业绩、工作能力所承担的风险、责任等付给相应的报酬，形成公平合理的分配文化。

（作者单位：河北大学经济学院）

[1]孟令国.中国企业管理层隐性激励机制研究[M].北京：中国言实出版社，2007.

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