企业环境战略分析

■ 金 伟

企业的科学持续发展必须建立在企业环境战略谋划基础之上。企业环境战略分析的实质是对企业未来生存和发展的整体性、长期性环境进行科学客观的评估。经营管理企业应客观分析天时、地利。天时，即社会、政治和市场因素；地利，即良好的地理环境和位置。企业环境战略分析是企业战略谋划的基础和前提，没有正确的企业环境战略分析就会使企业在经营过程中面临重重困难，举步维艰。所以，企业环境战略分析是在根据企业内部和外部经营环境、考量企业竞争态势，并评估企业自身掌握的资源基础上制定出来的。企业环境战略分析是企业制定战略，实施战略的前提条件。企业环境战略分析主要内容是人文经济技术分析和行业环境分析。

人文经济技术分析

1.政治法律环境。这里是指那些制约和影响企业发展的政治要素，如国家的政治制度、权力机构、国家颁布的方针政策以及政治形势等。这些因素对企业的生产经营活动具有控制和调节的作用。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易。例如，各国政府制定的反托拉斯法、反不正当竞争法、专利法和保护环境法等法律都为企业规定了行为规范，尽管这些法规只作用于违反者。

企业忽视政治法律环境会付出代价的。在2008年全球铁矿石长协矿谈判敏感时期，澳大利亚铁矿石生产商必和必拓公司向市场发出并购澳大利亚另一铁矿石生产商力拓公司计划。全球70%的铁矿石生产海运贸易量就掌握在澳大利亚必和必拓公司和力拓公司以及巴西淡水河谷公司这三家手中，而中国拥有6亿吨的钢铁产能，铁矿石自给量不到50%。如果澳大利亚必和必拓公司并购力拓公司成功，那就意味着世界三大铁矿石供应商变成两家，中方钢铁企业在购买进口铁矿石的价格谈判上更加没有话语，买方会变本加厉地提高铁矿石的价格，迫使中方钢铁企业接受。为了摆脱困境，一方面，中国钢铁业放开肚皮 “吃”进9000万吨 “高价”铁矿石，其最终减值损失可能达350多亿元；另一方面，中铝公司在力拓英国公司每股60英镑的高价位投资力拓，并成为其最大单一股东，中铝在力拓英国公司每股60英镑的高位介入了，而不久其股价在15英镑左右震荡，140亿美元的投资浮亏80亿美元 (折合人民币约544亿元)。仅这两项相加，中方已为所谓“两拓合并”付出了人民币约900亿元代价。2008年11月底，必和必拓公司声称放弃对力拓公司的收购，这场全球矿业领域有史以来最大收购案草草收场。然而，我国冶金企业却为此支付人民币约900亿元的 “学费”。

实际上，根据反托拉斯法，必和必拓公司如果真的要收购力拓公司，也会受到监管机构的阻止。必和必拓公司声称收购力拓公司只是在铁矿石长协矿谈判敏感时期要挟中方企业就范的虚晃一枪，可是中方企业频频中招。正如我国股票市场上，上市公司时常抛出所谓 “收购”题材，欺骗股民大量买入其股票，抬高股价，最终上市公司达到圈钱的目的。

2.经济环境。所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征和经济联系等客观因素。企业环境战略分析必须重视国家经济政策，哪些是国家大力提倡的，哪些是国家抑制的，以及宏观经济未来的走势。

3.社会文化因素分析。 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、社会价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯以及宗教信仰等各个方面。无论是什么企业，在进入新市场时都不能忽略文化的影响。企业战略环境分析必须熟悉国际贸易规则、各国消费者的需求习惯及当地的社会环境。

4.技术环境。是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。同时，技术水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合力量和发展水平的重要标志。与经济因素不同的是，技术也是一把双刃剑，既具有创造性，又具有毁灭性。当一种新技术给某一行业或某些企业带来新的增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁。技术的发明和进步不仅影响行业的生存和发展，而且也影响多数企业具体的生产和销售活动。因此，世界上凡成功企业无一不对新技术的采用予以极大的热情。

行业环境分析

1.行业生命周期分析。每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。这个过程被称为行业的生命周期。行业的生命周期可分为四个阶段，即初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

（1）初创阶段。行业初创阶段的主要特征为：新行业刚诞生或初建不久，只有为数不多的企业投资于这个新兴行业；初创阶段产业的创立投资和产品的研究开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，创业企业不但没有赢利，反而可能普遍亏损；较高的产品成本和价格与较小的市场需求使创业企业面临很大的投资风险；如果市场上几乎没有可模仿的产品，生产者只能摸着石头过河。虽然竞争对手少，但自身技术不成熟，产品能否被市场接受，尚属未知。这一阶段企业技术风险包括三方面。一是新产品生产的不确定性。新产品的生产往往会受到工艺能力、材料供应、零部件配套及设备供应能力的影响。一旦它们达不到生产的要求，风险企业的生产计划、市场开拓就会因此而受阻。二是新产品技术效果的不确定性。有些企业在开发、生产新产品的过程中，难以事先预料产品的技术效果。尤其是那些需要较长时间才能显示出来的效果，有些产品在使用过程中会暴露出较大的副作用，如对人体的伤害、对环境的污染及对生态平衡的破坏等。如果企业不能从技术上克服造成副作用的因素，那么，这个产品就会失败。因为它会受到来自政府方面的限制或有关方面的反对。三是新产品市场的不确定性。对一项新产品，特别是那些尚未有市场基础的产品，消费者有一个熟悉的过程。起初消费者往往会持观望态度，倘若消费者不知晓产品独特的性能，还可能作出错误的判断。市场最终能否接受新产品以及接受的容量有多大，存在投资风险。新产品推出的时间与诱导出真正需求的时间之间会有一个时滞。由于市场千变万化，时滞越长，产品所承受的压力就越大。因为具有革命性产品进入市场所需要的周期太长，投资回报较慢。

总之，处于初创期的企业有些是小企业。而小企业开发的新技术产品往往要面对激烈的市场竞争。一些资金雄厚的大企业也在开发类似的产品，有时风险企业推出某种产品后，别的公司见有利可图，也纷纷凭借自己的实力，迅速推出近似或改进的产品，企图与风险企业争夺新产品市场。风险企业的产品能否经得起竞争、获得多大的市场份额，也是未知数。随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。

（2）成长阶段。在成长阶段，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场。这些企业往往是较大的企业，资本结构比较稳定，因而较大的企业开始定期支付股利并扩大经营。在成长阶段，新行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了消费者的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新行业的企业大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价状况向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产企业和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产企业随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产企业不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额来增加收入，而必须依靠追加生产、提高生产技术、降低成本以及研发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。

（3）成熟阶段。行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大企业垄断了整个行业的市场，每个企业都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。企业之间的竞争逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却比较稳定。新企业难以打入成熟期市场，原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。即便是新进入者也往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，最终资金周转困难而倒闭或转产。

在行业成熟阶段，行业增长速度降到一个更加适度的水平。在某些情况下，整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于丧失资本投入的增长，致使行业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长；当国民生产总值减少时，行业甚至蒙受更大的损失。但是，成熟并不意味着必然走向衰退，通过技术创新等一系列措施，可以延长企业生存时间，否则就只能进入衰退期。

（4）衰退阶段。这一时期出现在较长的稳定阶段之后。由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降。某些企业开始向其他更有利可图的行业转移资金，因而原行业出现了企业数目减少、利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段——衰退阶段。在衰退阶段里，企业的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体。

多数行业由初创期、成长期进入成熟期后再迈入衰退期。行业的成熟期有的很长，而有的很短，也有的行业又从成熟期再次进入成长期，或在衰退的行业找出新的发展空间。这些都是由技术、社会和经济等因素决定的。

2.行业能力分析。行业能力是指行业中每个竞争者所具有的能力总和。主要是行业规模结构和行业技术状况等方面的分析。

（1）行业规模结构分析。可以将行业分为两类：一是悬殊型，即一个行业内大企业处于绝对领导地位，小企业与大企业在规模实力上差距很大，行业竞争不甚激烈；二是均衡型，即行业内企业规模和实力上差距不大，多数企业规模和实力相当，行业内竞争激烈。企业应分析本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系，考察行业内头几家大企业经营状况及行动对全行业的发展所起的主导作用。

（2）行业技术状况分析。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确地判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段；行业的总体技术水平如何，行业技术的变化节奏如何，行业技术的发展方向是什么以及本企业的技术水平在行业中处于什么地位等等。

（3）行业竞争因素分析。企业在决定是否进入一个行业时，还要考虑行业的竞争结构问题。因为一个企业在行业中的竞争，远不止在原有行业竞争对手之间的竞争，而是至少包含了五种基本的竞争力量。即同行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品、购买者和供应者。这五种基本竞争力量的状况以及企业综合能力和行业竞争的激烈程度决定了行业中利润的最终潜力。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（4）潜在进入者的威胁。除了处于迅速发展阶段的行业之外，任何新企业的进入都会形成对已有企业的威胁。进入，特别是在其他产业中已建立地位的企业的进入，对产业结构有着明显的影响。企业之所以进入这个产业，是因为觉察到增长机会和超出进入成本的获利机会。从总体上看，潜在进入者威胁大小，取决于进入该行业时的进入障碍大小及现有竞争者的反应程度。如果进入行业障碍大，现有竞争者的戒备森严、反抗强烈，则新加入者对现有企业的威胁就小。行业一旦进入成熟阶段，行业成长性也受到了挑战。作为这一缺乏成长性行业的新进入者，除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势，才有希望能从如此激烈的市场竞争中分得一杯羹。在开放的市场中，潜在的竞争对手有时会突然出现，企业的应对措施关键在于企业平时是否注重竞争对手的分析，随时关注可能进入本行业的强大的潜在对手。

（5）来自替代品的威胁。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低、质量更好、性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。所以企业要在客户认为具有价值的方面进行差异化，如价格、质量、服务、地点等，才有可能降低替代品的竞争力。 当然，有些替代品是新技术的产物，符合社会需求。如果原有行业中的企业坚持旧有技术，或不尽快跟进新技术，企业就会有灭顶之灾。因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑产品的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。

（6）购买者的讨价还价能力。企业总是追求更高的投资回报率，而买方总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。这个价格支出将会使供应商获得所能接受的最小投资回报。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好的产品、更多更好的服务以及更低的价格；行业内企业之间的竞争，也会让买方坐收渔翁之利。买方议价能力形成的竞争作用力表现在：客户可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和企业提供更多的相关服务，其结果是使行业的竞争者们互相竞争残杀，致使行业利润下降。当具备以下条件时，客户就会有很高的讨价还价的能力：第一，客户购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，此时客户的重要性非常重要。第二，客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应者并造成供应者之间的相互竞争，从而得利。第三，客户的转换成本不高，客户不必固定于某个供应者，砍价能力就会提高。第四，客户采用自己能够制作的方式，对供应者造成威胁，就会在交易中取得优势地位。第五，客户充分掌握了有关市场需求、市场价格和供应者制造成本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。

（7）供应者的讨价还价能力。供应者具备较强讨价还价能力所需的条件具体体现在以下几个方面：第一，供应者掌握在少数几个大企业手中，跟其所销售的行业比起来更加集中。第二，没有很好的替代品供应。第三，对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是其重要客户。第四，供应者的产品对买方很关键。第五，供应者的产品已经给企业带来很高利润。第六，供应者前向整合进入客户所在行业的可能性很大。

（8）同行业内现有企业间的竞争。这种竞争是一个动态的、不断变化的过程。企业间竞争的形式主要有价格竞争、广告战、产品介绍以及增加客户服务项目或提供保单措施等。之所以会发生抗衡是因为一个或更多竞争者感到有压力或看到有改善其地位的机会。在大多数行业内，某企业采取的竞争性行动会对其竞争对手产生影响，从而会引起抵制的行动。从获利能力的观点来看，有些竞争形式，例如价格竞争，是极不稳定的。而这种竞争手段似乎是目前我国市场上的一大特色。不同企业对这一竞争手段有不同的看法，有的是主动降价，也有的是被动降价。

一般而言，企业如果不能刺激需求是没有理由降价的。而说到降价的净收益，就会涉及价格弹性系数这个最基本的定价原则。因为不同行业，不同产品的价格弹性系数是不一样的，假使降价后销量大增，使本企业的总成本下降，这种降价就是有积极作用的。反之，如果降价以牺牲客户的利益或企业的长远利益为代价就是消极的。随着市场竞争的日益激烈，给企业带来优势的时间差越来越短，竞争对手会在非常短的时间内跟进，一家企业主动降价，另一家企业就会很快仿效进行降价；一旦被仿效，所有厂家的赢利都被降低。

参考资料

1.董文胜.必和必拓购力拓失败收场 中国上交约900亿学费.中国证券报，2008-12-01.

2.李光斗.插位.机械工业出版社，2005.

3.陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索，2005，（08）.