培训在企业管理实战的运用

萧裕顷

（富士康科技集团，湖北 武汉 430205）

培训在企业管理实战的运用

萧裕顷

（富士康科技集团，湖北 武汉 430205）

随著经济的发展，企业管理进入人力资源管理时代，培训作为企业内部人力资源开发、竞争力提升的重要工具以及文化建设的纽带，在企业管理与发展过程中有着重要的作用。在企业管理实战中如何进行培训体系建设、需求分析、方案制定与执行、效果评估、风险控制，是企业培训管理的核心，直接关系到培训管理在实战中作用的发挥。

体系建设；需求分析；方案制定与执行；效果评估；风险控制

在知识经济时代，企业如果拥有一流的人才，对企业的竞争力和发展力的提升具有重要意义。企业如何拥有一流的人才？除了招募以外，目前很常用的手段是对在职员工进行潜力挖掘。企业如何对在职员工进行潜力挖掘？主要的管理方法是应用培训。

现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

一、培训的发展时期

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了如下发展时期：

（一）传统理论时期的培训（1900－1930），在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系。

（二）行为科学时期的培训（1930－1960），行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系。

（三）系统理论时期的培训（1960－），系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

二、企业培训管理对企业发展的重要作用

早在1985年国外政府就以立法的形式筹措培训经费，随后培训得到迅速发展，但在国内，对培训工作缺乏应有的认识，培训工作做得并不理想，其实企业培训管理对企业发展具有重要作用。

（一）培训是企业文化的一个有机组成部分 ，可以促进企业文化的建设。

（二）培训是是企业持续竞争力的“发动机”。

（三）培训是企业挖掘本身资源的手段。

三、如何建立完善的企业培训管理体系

企业培训管理如何在实战中充分运用，发挥作用，是一个值得深入研究的课题。根据调查研究，现在很多企业历年都投入了不少精力对企业员工进行培训，然而企业的培训状况并不乐观，培训效果未能达到预期值而陷入了尷尬局面。通过进一步调查发现，这些企业的培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。作为人力资源管理者要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。建立完善的企业培训管理体系必须从如三个方面着手：

（一）完善培训管理流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，怎样把各环节之间紧密衔接起来、规范作业方法以及形成制度。

（二）建立内部传承机制。如果企业能够建立起内部知识传承培训机制，在日常工作中逐步地将企业的核心人员能力转移到其他员工身上，那么在核心人才离开公司时，企业智慧资源的流失将减化到最少。

（三）整合培训职能，完善管理系统。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。

企业需要根据自己的实际情况在培训职能之间找到衔接点，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

四、培训方案的制定和执行

建立健全的培训体系是培训管理能有效运作的基础，但有效的培训管理具体体现在培训方案的有效设计和执行。

培训是要冒一定风险的，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，做到有的放矢。培训需求分析需从多维度来进行。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力；最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。当工作岗位要求高于工作者能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。

培训需求是培训方案制定的依据，培训方案是培训管理实施的核心内容。培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。

（一）培训目标的设置有赖于培训需求分析。通过分析，我们明确员工未来若要从事这个岗位的工作，其现有的职能和预期职务之间存在的差距，这个差距即是培训目标，再把培训目标进行细化，明确化，转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

（二）在明确了培训的目的后，接下来就需要确定培训内容。一般来说，培训内容包括三个层次：1.知识培训。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠；2.技能培训。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，需要进行现场实操训练；3.素质培训。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。

究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点、培训需求分析及不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

（三）企业培训的指导部门一般是企业人力资源部培训管理部门与培训需求单位主管。他们根据企业培训的实际需要评估培训资源的选择，通常有如下两种方式：1.内部培训资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工，利用这些资源特点是：首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。2.外部培训资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员，同时外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。

（四）根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。1.岗前培训，即向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工；2.岗位培训，即对于即将转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，对他们主要採用在岗培训；3.专案培训，即公司必须特定人员进行的体系培训，例如：体系培训、ESD、SGP、ROHS、安全等培训；4.晋升培训，即对即将晋升的人员进行的综合素质与技能提升培训；5.学历培训，即公司与大专院校合作办学，以提升员工职业生涯发展能力的培训。

培训也不是万能的，对于以下员工不适合选择作为培训对象：一是没有培训兴趣的员工；二是通过培训也无法适应岗位需要的员工。

（五）员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列情况之一时就需要进行培训：1.新进员工入职报到当天需要立即组织新人进行岗前培训；2.老员工进行岗位调整时需要进行新岗位技术及职责培训；3.当组织进行技术变革、设备更新、系统变更时需要对操作人员进行培训。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

（六）组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种方法配合起来，灵活使用，目前在培训过程中最常用的有讲授法、演示法、案例法。

（七）培训内容及培训方法决定着培训场所及设备：1.技能培训要求培训过程中将抽象的技术讲解融入实际操作中，需要在工作现场利用设备进行实操培训；2.通识类培训是以开阔员工视野为目的在培训，主要通过语言表达系统地向受训者传授知识，主要使用的教学设备有电脑、投影机、模型、镭射笔、PPT等，因此选择教室或会议室进行培训比较合适；3.拓展培训主要是通过团队活动启发员工思维，激发员工心态，使员工进入预设的工作情绪状态，因此培训场地要求较高，需要在专业的拓展训练场地进行，一般采用租赁方式。

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和效果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和效果为指南的系统方案。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

五、培训的效果评估

从培训需求分析开始到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评要从培训方案本身、受训者、培训实际效果三个维度来考察，以设计更优的方案。

优秀的培训方案需要建立有效的企业培训效果评估模式，对于提高企业培训质量，提升培训效果，实现培训评估的标准化、规范化、制度化、科学化，具有十分重要的意义。目前常用模式有：发展性评估、督导式评估、年终总结式评估等。从培训工作的长远发展来讲，企业采用督导式评估模式较为适合。督导评估是变重结果管理为结果和过程管理并重的一种动态培训管理模式，符合现代培训管理理念，它不但兼有发展式评估、培训效果式评估、重要因素式评估等多种评估模式的优点，同时又弥补了柯式四级评估模式的评估对象较为单一的不足，是一种较为理想的培训评估模式。

六、培训的风险控制

最后，在企业培训管理过程中建立培训风险防范体系是一个重要问题，不能忽视。培训的风险主要在两方面：一是培训项目失败，未达到培训效果，造成学费、差旅费、书本费、工时等浪费；二是在培训后员工跳槽，使优秀资源流失。

因此，在培训管理过程中，必须要做到以下两点：

（一）加强对培训工作流程的管理。在具体培训的过程中要加强培训的管理工作，最大程度的使培训的内容转化为个人业绩的提高。

（二）企业综合运用多种引导和约束机制减少人员流失。首先，在组织内部进行诚信建设，减少员工的流失率，降低企业培训的风险；其次，完善企业培训制度，使企业的生产和运作良性循环；再次，建立科学的人才选拔、聘用和员工绩效评估机制；第四，签订培训合同，培训合同应符合国家的法律、法规和劳动人事政策,要格式规范、条款明确、手续齐备、易于执行、体现企业和员工的权利和义务的公平合理。

企业培训管理工作是个长期的、全员参与的、系统性的工程，企业培训管理工作做得是否到位、有效，是体现企业软实力和硬实力的重要的综合管理指标。培训作为企业管理的重要内容，对企业良性的长远发展有着重要的作用，希望各位从事企业管理的工作人员都能重新审视本企业的培训管理工作，建立适合本企业的培训管理模式，使培训管理工作能更好的为企业服务，促进本企业的永续经营，成就企业更多、更大的辉煌。

[1]富士康科技集团人资技术委员会.人资专业知识纲要[J].2006-03.

[2]凯·索恩,大卫·麦基.培训师进阶手册[M].企业管理出版社.

[3]申望,周欣.员工管理手册[M].民主与建设出版社.