中型石化企业组织结构的现状、问题及成因分析

王清太

(中国石油化工集团公司西安石化分公司，陕西西安710086)

中型石化企业组织结构的现状、问题及成因分析

王清太

(中国石油化工集团公司西安石化分公司，陕西西安710086)

21世纪以来，国内一些石化公司的经营模式、发展规模、管理体制都发生了重大的变化。传统的企业组织结构已经难以适应当前世界经济的发展趋势，严重制约着企业的进一步发展。应改变原有的企业组织结构，解决优化企业组织结构过程中存在的问题，以有利于企业未来的发展。

石化企业;组织结构;现状;问题

国内一些中型石化公司的前身大多是老牌国有企业，有着数十年的历史，仍然沿用过去的组织结构模式。传统的企业组织结构已经难以适应当前世界经济的发展趋势，严重制约着企业的进一步发展。上世纪90年代末，为加快石油、石化工业的发展，国家对石油石化企业进行了战略重组，组建了两大石油集团。随后，通过加大投入，企业规模不断扩大，企业的管理体制发生了根本性的变化，企业组织结构改造迫在眉睫。

企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。依据现代企业管理理论，企业组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。近几年来，学界对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买;竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、技能、资源和程序。正如管理大师德鲁克所说:“组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。讨论组织结构的第一个问题应该是:我们的事业是什么?我们的事业究竟应该是什么?组织结构的设计必须能够达到未来5年、10年，甚至15年的目标。”［1］(P38)企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景。

一、组织理论沿革

1937年，厄威克和古利克首次提出了“组织理论”的概念，从此，组织理论开始成为一切管理学的基础。按照时间序列，组织理论可以分为古典组织理论、近代组织理论(行为科学理论)和现代组织理论［2］(P127)。

古典组织理论主要有泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论(行政管理理论)和韦伯的科层组织理论。泰勒的主要思想是劳资双方由对立走向合作，用科学知识代替个人经验，通过科学管理提高劳动生产率，提出了定额管理、差别计件工资制、挑选第一流工人、工具标准化和操作标准化、将计划职能和执行职能分开等5项具体措施，从而开创了古典理论的先河［3］(P61)。行为科学理论产生于上世纪20年代前后。当时由于科学技术的发展，生产过程中的机械化、自动化程度不断提高，工人表现出日益强烈的厌烦情绪，劳资矛盾加剧，一些学者从社会学、心理学等方面出发研究有关人的行为问题，从而产生了行为科学理论。现代组织理论产生于第二次世界大战以后。它充分吸收了现代自然科学和社会科学的研究成果，如系统论、控制论、信息论等，使管理思想、管理手段现代化。它包容了决策理论、权变理论等十多个学派。上世纪90年代，随着经济全球化和科学技术的飞速发展，特别是信息技术的广泛应用，企业所面对的外部环境已经发生根本性的变化，一些新的组织理论应运而生，典型的如企业再造理论、虚拟组织理论、第五项修炼理论、战略联盟等。

从历史上看，企业组织的管理形态基本上沿着U型结构、H型结构、M型结构演进［4］，组织结构基本类型有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等［5］(P214)。

二、中型石化企业组织结构现状

目前，国内中型石化企业的组织结构多系直线职能制设置。一般设置三级职能部门:十余个职能处室、十多个生产车间和数个车间级附属单位;管理层级为四级管理模式:公司高管——处室——车间——班组。公司决策权高度集中在高管层面，处室承担专业管理职能，生产车间承担具体作业任务。每个生产车间设置有一套健全的党、政、工、团领导机构，管理人员队伍较为庞大。现行组织结构在运行中遇到了不少问题，如职责不清楚，关系不明晰，权责不对等，指挥不力，执行不力，等等，基层车间和管理处室对现行组织结构怨声载道，大量问题要公司高管出面才能得到解决。因而，运行效率低，管理成本高，企业竞争力不高。

(一)职能处室设置情况

在这些石化企业的现行组织结构中，一般设置职能管理处室十余个，分别为办公室、生产处、计划处、机动处、安全环保处、技术处、质量处、企管处、财务处、人事处、监察处、审计处、运销处、供应处、政工处、工会办公室、行政处、信息中心等。

(二)车间级单位设置情况

这些企业往往直属车间级单位多达20个。其中，有十多个直接作业车间，承担生产作业任务，即联合车间、蒸馏车间、硫磺回收车间、化工车间、动力车间、供排水车间、电气车间、仪表车间、维修车间、成品车间、装卸车间、质量检验中心、计量管理中心、环境监测站等。车间的划分大多按单个装置划分。还有数个车间级附属单位，即消防队、职业卫生站、小车队等，他们承担作业任务和部分管理职能。

三、中型石化企业现行组织结构存在的问题

(一)整体运行效率低下

其主要表现是决策滞后、质量不高。业务人员处理日常业务需要逐级上报，市场压力上移，下属单位责任不到位，造成决策者负担过重，影响决策质量。例如，产品价格策略是营销策略的重要组成部分，需要根据市场竞争者的策略、市场价格变化趋势等因素及时进行调整，营销人员处在市场第一线，接触信息最早，最有发言权，却没有定价权。有的企业制度规定价格变化必须经过主管的营销总经理批准，超过2%的幅度变化还需要总经理的批准。这样，大大增加了决策的时间，实践中也错失了多次市场机会，造成经济效益流失。

(二)横向协调不畅

各部门习惯于将大大小小的问题拿到每周一次的调度会上讨论，让领导去决策，部门之间缺少积极主动的横向沟通。这样，有些问题一拖就是一周，如果议而不决，会拖延更长的时间。例如，生产车间提报的技术改造项目、隐患治理项目、设备更新项目，技术处、机动处和安全环保处经常为项目的归属问题争论不休，对具体方案多是站在本专业立场上考虑，大大延长了项目决策时间。在生产车间层面，主要生产车间和辅助生产车间矛盾重重。诸如此类的问题经常要公司高层管理者出面协调才能解决。

(三)部门本位主义严重

对待问题各部门首先考虑的是责任划分问题，而不是去主动解决问题，推诿扯皮现象时有发生。由于对采购成本和库存总额有定额限制和考核，所以采购部门重价格轻质量，引起生产车间的不满。生产系统重产量轻市场，销售部门与生产部门经常发生矛盾。比较典型的是，生产部门责怪库存产品(如普通道路沥青)积压过高、销售不畅，而销售部门则指责市场急需的产品(如高等级道路沥青)生产不出来，造成客户流失，或者因产品质量问题丧失用户。总之，各部门重视本部门的短期利益，忽视公司的整体目标。

(四)加工成本和管理成本高

炼油行业考核各企业加工成本的通用标准是加工原油的现金操作成本和完全操作成本。现金加工成本是企业加工原油的直接加工成本，完全加工成本包括了企业的管理费用。国际先进水平的炼油现金操作成本和完全操作成本分别是1．5美元/桶和2．4美元/桶左右，国内平均现金操作成本和完全操作成本分别是1.9美元/桶和3.4美元/桶。而大多中型石化企业的两项指标分别在2.1美元/桶和3.8美元/桶左右，处于较低水平。

四、企业组织结构存在问题的成因分析

(一)管理幅度设置不合理

这些企业一般设置了近20个管理处室和20多个生产车间，车间设置分散，生产指挥跨度过大，加大了生产指挥的难度。同时，也加大了协调的难度。信息传递也比较缓慢。由于管理层级的原因和部分员工倒班的原因，上层的声音传达到倒班职工中，需要3－4天的时间，有时要到一周以后。基层的声音上传到上层也要经历过多的层次。这样，影响了公司的运行效率。

(二)管理层次设置不合理

现行的从公司高管到作业班组的四级管理层次，对自动化程度高的石化企业来说，显得有些多。管理层次多，一方面延长了信息传递路径，造成信息传递不畅;另一方面，造成管理人员过多，增加了管理成本。

(三)职能处室职责分工不明晰

这些企业现行的大多是直线职能制组织结构，有些关系理得不顺，处室指挥不动车间，对车间没有直接责任;车间不知道该向谁请示，最后只能直接请示公司经理，这样，处室又有意见。例如，现行管理制度中要求各专业管理部门每周对生产车间进行一次专业大检查，各职能处室在安排检查时时间又不统一，常常造成基层车间一周都在应付检查。这样，对生产车间的正常工作秩序冲击很大，车间真正用于内部管理的时间和精力大打折扣，影响了基础管理水平的提高。有时，公司高层直接向一线车间发出生产指令，职能处室事后才知道，也容易造成车间和处室的矛盾，出现众多的推诿现象。其主要原因在于部门之间职责分工不明晰，有交叉之处，也有空白点。

(四)职能处室和生产车间的关系设置不合理

职能处室和生产车间是直线与参谋的关系，处室对车间运行的结果没有直接责任，因而对车间存在的困难和反映的问题解决不积极，答复不及时，造成基层积极性不高。对处室安排的工作，车间也消极对待。在已实现生产装置高度集中控制的炼化企业，各职能处室直接面对的是生产装置，需要获得生产装置的第一手技术资料，车间管理层也在做着同样的工作。业务重复，也容易产生矛盾。

当然，这种直线职能制也有优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但是，其缺点也是显而易见的:职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。

针对当前石化企业组织结构的现状，迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮提出“企业再造理论”具有借鉴意义。这种理论的主要观点是通过再造企业流程来增强企业竞争力。“企业再造理论”要求彻底抛弃亚当·斯密的劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分工过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合起来，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，提高工作效率，增强企业的竞争能力。

上世纪80年代以来，知识经济的发展对企业的微观结构产生了不可忽视的影响。顺应环境的变化，现代企业的组织结构正在向扁平化、柔性化、分立化、网络化等方面发展［6］。所以，国有中型石化企业运用先进的企业管理理论，实施组织结构的优化势在必行。

［1］［美］彼得·德鲁克．管理的实践［M］．北京:机械工业出版社，2007．

［2］阎海峰，王端旭．现代组织理论与组织创新［M］．北京:人民邮电出版社，1997．

［3］［美］泰勒．科学管理原理［M］．北京:机械工业出版社，2007．

［4］刘兴国．基于耗散结构的球队型企业组织结构模式研究［D］．南京:南京理工大学，2003．

［5］J·佩帕德，P·罗兰．业务流程再造［M］．北京:中信出版社，1999．

［6］顾卫东．管理组织结构理论与实践的新发展［J］．经济学动态，1999，(12)．

Analysis on Present Situation，Problems and Reasons of the Organizational Structure of the Medium-sized Petro Companies

WANG Qing-tai
(Xi’an Branch of China Petroleum＆Chemical Corporation，Xi’an 710086，China)

Since the 21stcentury，great changes have occurred to the operational mode，scale and management system of some Chinese petro companies．The traditional organizational structure of the company fails to meet the development trend of the world economy，thus hindering the further growth of the company．Measures shall be taken to optimize the organizational structure to facilitate the company development．

Petro company;Organization sturcture;Present situation;Problems

F626．11

A

1008—4444(2011)02—0073—03

2011－02－18

王清太(1966—)，男，河南孟州人，中国石油化工集团公司西安石化分公司副总经济师，工商管理硕士，研究方向为企业管理。

(责任编辑:王菊芹)