集团公司实施财务共享服务的关键

李常青 卞晶晶

（厦门大学管理学院 福建 厦门 361005）

财务共享服务（Financial Shared Service Center，简称SSC）将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造，逐步整合到财务共享服务中心，进行市场化运营，提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务，在不断发展并逐渐走向成熟，已经获得许多大型跨国公司的青睐，成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是，财务共享服务组织作为利润中心进行运营，需要完成一系列的变革，变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范，利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平，确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础，而成功的转型可能要数年时间才能完成，管理层必须循序渐进地进行这一变革。

一、获得绝对的管理层承诺

建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。

作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力，把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决，各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱，相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪，当这种种阻力出现时，就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心，以及较强的执行力，才能为项目的成功提供组织保证。

管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险，对共享服务系统的推行做出长远规划，制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等，同时更加关注业务和系统突破，妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题，并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。

二、获得业务单元与员工的支持

实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。

组织的变革必然带来财务人员的重组，不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配，原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变，部分人员可能调动到共享服务中心，部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看，他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务，对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用，业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中，就可能产生不满，从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力，降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以，在实施财务共享服务的过程中，良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要，努力获得员工与业务单元的支持，是保证财务共享服务模式成功的关键。

三、转变企业文化

建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革，内部关系市场化带来一系列文化转变，业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”，财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”，财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争，业绩考核方式也不可避免地发生了改变，因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。

作为按照市场机制运营的法人实体，共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化，建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意度。

财务共享服务中心是一个基于财务业务，从事共享服务的组织，其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外，还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者，财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情，而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的，它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化，才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀，基层管理者在日常工作中应予以重视与推动，同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围，保持员工的服务热情。另一方面，作为一个运营中心，财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益，这又要求共享服务中心类似生产线进行运作，日常工作中将业务按流程进行划分，组合成生产线，在生产过程中，对产量、时效及质量进行严格的监督控制，以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化，这两种不同的文化，只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。

四、统一标准流程

实施共享服务，意味着流程变革，要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理，同时要在整个组织内部实现业务流程标准化，只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中，应着重注意以下几个方面。

第一，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。

第二，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。

第三，财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，在不影响业务单元正常业务活动的基础上，通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。

第四，业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计，不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求，也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分，也是以后共享服务中心赖以运作的基础。

第五，统一标准流程的过程中，需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式，同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求，包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。

五、建立信息技术系统支持

信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持，跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。

建立信息技术系统，是财务共享服务中心最大的资本投资，需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时，需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展，所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互，而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务，以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中，还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。

六、确定服务水平协议

任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说，许多原则和步骤都是新的，是与传统管理相背离的。在正式的实施之前，很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明，得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度，各个业务单位选择服务者的自由，服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议，明确共享服务者与客户之间的关系，对经营原则达成共识，是共享服务最基本的实施步骤。

确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象，准备提供什么样的服务，以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任，阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果，对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾，以确保达到所要求的业绩水平，保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务，同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异，它是考核共享服务中心的基础和机制。

七、变革过程循序渐进

财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的，集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的，而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，变革过程应周密策划，控制速度，分步实施，逐渐渗透，如果公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。

实施财务共享服务过程中，应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期，共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起，范围应该是最基础的，可以先从事务性的业务开始整合，从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手，确保共享服务组织全力以赴塑造形象，试点成熟后再推广，分期分批扩大服务客户范围，逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合，这样一方面评价效果，积累经验，有利于培养信心，教育内部客户，同时也有示范作用，循序渐进，稳步推进，提高了成功率。在运行过程中，共享范围的界定可以不断修正，等时机成熟后，可以加入更高层次的服务，如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行，暂不引入外包商竞争，给予其18个月至2年的宽限期，在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。

总之，要充分发挥财务共享服务的全部潜能，实现组织既定的变革目标，并非一朝一夕的事情。实施规划必须结合整体考虑，让财务共享服务组织的结构可以适应更大范围的组织，日后可以根据企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给业务单元一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。