企业并购后整合风险及其控制

东华理工大学 邱卫林 雷 芳

企业并购后整合风险及其控制

东华理工大学 邱卫林 雷 芳

企业并购是企业兼并和收购的统称，企业并购整合是培育企业核心能力的有效途径。企业通过并购来构建新的、更高层次的核心能力，使原有核心能力得以扩展与渗透，并进一步加以强化，以此来实现企业持久的竞争优势。但是对竟争力构成要素的整合就是协调并购后所获取的各种技能和技术，这是并购后企业核心竟争力的形成过程。

一、企业并购后整合风险

并购整合风险是指企业在并购整理阶段，由于在管理制度、经营业务和组织文化等方面缺乏协调解决并购双方的差异和冲突的整合措施，构成并购战略失败与并购后经营不佳的可能性。一般包括以下几个方面：

（一）制度冲突、产权关系不明晰 产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。如果并购和被并购企业是不同的所有制，且两个企业实行强行并购，则企业制度的冲突是很激烈的，也增加了企业整合的难度。首先是权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定，在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，必然明显加剧冲突；其次是所有制阻碍。即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制施工企业兼并国有企业后，困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面。因为公有制的国有企业的所有权不属于企业，法人财产权也不完整。

（二）机制冲突，技术资源、知识资源与市场资源流失 通常并购企业的运行机制比较好，被并购企业运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合会遇到被并购的企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦是不可避免的。即使被并购的企业运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。企业的并购本来目的是出于资源互补的需要，但如果处理不当，可能会由于人员的剥离或人员被动流动，结果可能会给企业带来巨大的损失。所以，从企业的实际情况来看，并购交易比较容易完成，但是并购后的整合管理难度则比较大。波特在对“财富500强”公司所做的研究中表明，由于并购后双方大多不能很好的整合，在收购5年以后，70%的公司又将与本公司业务不相关的企业剥离出去。

（三）不同文化源之间的破坏性冲突 一般而言，每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化，这些企业文化是稳定的，对企业及员工的影响是深远的。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术及工作作风的差别企业员工精神风貌以及士气上的差异企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。这种冲突不但会破坏企业组织凝聚力、组织模式、内部组织之间的联结模式，而且会形成不同的利益团体。这些利益团体会影响并购后整合的难度，其影响将是长期性的。无论是20世纪80年代末90年代初，日本、索尼、松下和三菱在美国跨国收购遭受的重大损失，还是国内TCL并购法国阿尔卡特的失败，都是因为文化整合不力所造成的。

二、企业并购后整合策略

对并购后的公司进行有效的整合，在相当大程度上决定着并购活动的成败。如何对并购后的企业进行有效整合，改善其经营管理，以达到效益最大化，是企业并购后面临的艰巨任务。企业并购后的整合可以从以下几个方面来展开：

（一）建立组织制度、战略、结构相配套的整合制度 所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。具体来说企业进行并购后，需要把两个企业的组织架构进行整合。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险；对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要。

首先是对管理制度的整合。管理整合的目标有：一是建立规范的公司治理结构；二是制定一整套生产经营管理制度；三是建立起一个合理有效的分配机制。企业并购后，应利用自身的管理优势，对目标企业的管理体制进行改造，做好目标企业的机制转换与制度创新工作，使双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补的管理协同效应。在管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式。再次是战略整合。由于战略整合是一个复杂的过程，在制定战略整合时，应遵循如下流程：第一应从定位与执行层面来考虑，从并购与被并购企业员工的愿景与能力出发，来分析战略要素；然后通过SWOT分析，结合协同效应即实现障碍来制定战略计划，并在新的企业管理层内达成广泛共识；最后在执行战略计划时，需要发展一个新的、一体化的基本战略导向，并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构，并不断修正带有偏见的参照结构，使之上升为基本战略导向，充分发挥战略的协同效应。为了使战略整合更好推行，必须与结构整合相结合，整合时，应从管理组织结构一体化的角度考虑，避免局部调整导致与原体系不协调，造成管理中矛盾与问题的出现。通常企业并购后，结构调整应从以下几个方面开展：建立新老“三会”协同运作的治理结构；围绕主导产业与主导产品进行系列化、专业化生产，在此基础上进行产品结构调整；围绕核心技术组织研发，加快技术产业化进程等。

（二）加强人力资源整合 人力资源是企业发展的决定性力量，是企业核心竞争力系统整合的杠杆，基于核心能力构筑和培育的人力资源整合首先要保持人力资源相对稳定性。企业高层、人力资源部等人员都要共同关注人员的心理反应，采取有效的沟通策略来缓解人员心理压力。具体方式是：

（1）全力留住优秀人才，并用好被并购方企业主管人员。企业并购后并购方对被并购方的控制，就是母子公司之间的控制，母公司虽然可通过各种报表了解子公司的运作情况，但是最直接而有效的控制方法，则是派人担任被并购方的主管，但是应该注意只派少数核心人员，并依靠这少数核心人员去团结被并购企业的管理者和员工，一起做好并购后的整合工作。

（2）尽量落实岗位分工，通过物质与精神激励，帮助员工控制和消除心理紧张情绪。要对被并购企业的人员进行深入详尽的了解之后，判断哪些员工是必不可少的有用之才，应该想尽办法来留住那些富有才能的管理人员，并出台一些具有实质性激励作用的措施来稳住人才。对没有能力和特长的人员，根据企业实际情况，适当给予裁减，但要注意逐步推进，避免造成很大的影响。

（三）重视企业文化整合 企业文化是企业在长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念，企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性、连续性及个性化特点。因此，为了实现企业并购战略与长期经营业绩，企业文化整合是关键要素，也是最具挑战的并购问题。为了解决并购后的文化冲突，首先要做的是对两个企业的文化进行比较分析，保留被并购方企业文化中的一些优势和长处，并将其吸收到并购企业的企业文化中去。其次，企业应以核心价值观为导向，找到双方文化的结合点，通过以人为本、实事求是、取长补短、充分沟通的原则，并要合理区分企业间文化差异，进行跨文化培训，还要重视非正式组织在文化整合中的作用，在此基础上创设共享的经营理念、目标。如SEB并购苏泊尔采取了跨国文化整合中的自主模式，依托以当地人为主体的管理团队来处理公司事务，比较成功地化解了由于文化差异方面造成的环境风险。

总之，并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，而且在一定程度上也决定了企业的核心竞争能力。但是企业在并购整合阶段存在制度冲突、资源的流失、文化的破坏性等问题，因此在并购时，要充分估计到各种风险与问题的存在，采取相应有效措施，基于企业实际，使并购企业与被并购企业有效磨合，达到最佳的整合状态。

［1］徐大勇、韩云辉：《企业集团核心能力培育》，《企业改革与管理》2008年第1期。

（编辑 向玉章）