富士康“虎狐”文化管理模式与员工“十二连跳”深层心理冲突之探讨

陈仁芳

（福建师范大学 人民武装学院，福建 福州 350007）

富士康“虎狐”文化管理模式与员工“十二连跳”深层心理冲突之探讨

陈仁芳

（福建师范大学 人民武装学院，福建 福州 350007）

富士康的“十二连跳”让人震惊，80后、90后新生代农民工的生存现状进入人们的视线，是什么原因导致系列自杀事件的发生成为整个社会关注的焦点。本文从富士康的“虎狐”文化管理模式以及新生代农民工的心理冲突两方面进行分析，探讨富士康事件背后的深层原因。试图以富士康这个世界最大的代工企业的现状为缩影，唤起社会和政府对产业工人整体的真实生存状态的关注。呼吁企业在管理中应给予员工更多的人文关怀，促进和谐社会的建立。

富士康；“虎狐”文化管理；新生代农民工；心理冲突；人文关怀

自2010年1月23日以来，富士康的员工在不到半年内，已发生“十二连跳”系列自杀事件，把富士康推向社会关注的风口浪尖。富士康科技集团是全球最大的电子产业专业制造商。1974年在台湾肇基创立，1988年在深圳地区建厂。在过去的22年里，富士康在台商郭台铭的领导下，以惊人的速度成长为世界工业史上最庞大的工厂，目前富士康在内地拥有82万员工及全球顶尖IT客户群，即使遇到2008年全球性金融危机，富士康依然逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。当“十连跳”发生后，新生代农民工问题成了社会的焦点，正当深圳调查组进驻，清华、北大学者组织调研的时候，5月25日清晨，富士康又发生了惨烈的第“十一跳”。面对外界对于富士康的种种质疑，郭台铭5月26日首次公开作出回应，称富士康绝非只要钱不要命的“血汗工厂”。但就在郭总裁带领记者参观厂区后9个小时，富士康又曝出“第十二跳”。富士康事件已经引起了全社会的高度关注与忧虑。有人甚至戏言“珍爱生命，远离富士康”，毫无疑问富士康陷入了前所未有的危机中，有九位社会学教授在致富士康的公开信中，对中国作为“世界工厂”这一角色的可持续性提出了质疑。那么，富士康为什么会出现“十二连跳”员工自杀事件？我们尝试从富士康的“虎狐”文化管理模式以及新生代农民工面临的社会现状以及心理特点之间的冲突进行分析，探讨富士康事件背后的深层原因。

一 富士康的“虎狐”文化管理模式分析

郭台铭属虎，因其发展速度及猛烈攻势，被媒体喻为虎及狐，《虎与狐》一书，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。《郭台铭与富士康》一书总结了富士康的生产模式：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。那么，我们就从这种“虎狐”的管理模式开始分析。

所谓的“老虎般的凶狠”，体现在富士康的管理模式中就是半军事化管理，等级制度严格。郭台铭是军人出身，对军事化管理情有独钟。军事化管理突出特点是纪律严明、管理严格、讲究服从、风格强硬。富士康的军事化管理主要体现在生产线员工开会的时候必须站军姿，要立正稍息。员工在入职的时候，部门都会要求搞军事训练。记过、警告、除名和严惩等扎眼的名词在食堂和洗手间都能见到。公司餐厅、厂房、宿舍、报栏上都可以看到郭台铭的“语录”，多数以“总裁训示”为开头。训示内容从经营之道到人生哲理无所不包。在富士康厂区的阶梯上贴满了“时间就是金钱，效率就是生命”，“走出实验室，就没有高科技”、“速度、品质、服务、弹性、成本”等口号来强化富士康文化理念。在富士康，一切都具体流程化了，你只要去执行就行了。员工成了机器的一部分。老福特曾有句名言：“如果我的工人能够像牛一样的愚蠢，我的效率会更高，我为我的工人不能像牛一样的愚蠢而感到遗憾。”富士康采用的就是典型的福特式的“科学管理”模式，这种极度分工、流程式的管理在劳动密集型企业中往往产生高效率，在富士康能让一个80多万人的集团井然有序步调一致。当然，富士康也遇到了老福特当时遇到的烦恼：“为我的工人不能像牛一样的愚蠢而感到遗憾”——出现了“十二连跳”系列自杀事件。

在管理组织结构上，富士康集团采取的是一个金字塔式的管理架构，员工之间等级制度严格：最底层的是线工，然后是线长，然后层层往上。管理者又分为员级和师级，员级干部就是比较普通的管理人员，一共有员一、员二、员三三个等级。师级干部一般都是大学以上学历，从师一到师十四。这个等级是直接和工资挂钩的，在富士康晋级是非常缓慢的。所以很多年轻人工作三四年，四五年，一直在流水线上得不到提升。富士康招聘的人大多数是中专生，但富士康内部有一个特殊的群体，叫“新干班”（新世纪储备干部培训班），每年一届。其成员都是国内排名前一百的学校的应届毕业生，是集团重点培养的对象。自杀者孙丹勇是2008年7月25日以新干班成员的身份进入富士康观澜科技园工作，他的第一个职业级别“师二”。按规定孙丹勇必须先做3-6个月不等的一线产业工人，即先学会变成富士康这部庞大机器上的一颗螺丝钉。新干班成员在下生产线实习时，会像作业员一样地被主管“检阅”，特别安管人员下班时候的安检举动，让这些刚毕业的大学生难以接受。只要报警器有响声就不能过。孙丹勇就是因为安管人员怀疑其与iPhone样机丢失有关而遭到搜查，接受调查、甚至挨打。不堪受辱以死抗争的。由此可见富士康半军事化管理“老虎般的凶狠”，而另一个曾参加过湖南卫视的“快乐男声”的自杀者卢新则是富士康2009级新干班员工。

所谓“狐狸一样的狡诈”在员工管理中主要体现在薪酬制度上，深圳富士康有员工40万，在“十二连跳”之前，年薪1万元左右的普通工人占九成，年收入12万元以上的中高层管理人员为3200余人，仅占0.8％，这说明富士康集团是劳动力密集型企业，低廉劳动力是其最显著的优势。工人工资由当地最低底薪900元（“十二连跳”后一个月内两次大幅度加薪66％）加上每月不定的加班费组成。低工资逼的工人只能“自愿”加班，并签署“自愿加班书”。富士康工人一周工作60个小时，才挣得大约75美元，平均每周工作时间超出35％。有人将富士康工资单晒上网，每张工资单均显示加班100小时以上，有一张工资单显示这一员工2009年4月加班时长127.5小时。富士康工人一般每天工作12小时，从早七点半至晚七点半，包括中午和下午吃饭的时间(合计约九十分钟)，上够这个时间的，每天加班报三个半小时，加班费按一点五倍支付，周六周日加班按两倍支付。如果不需要加班，四点半就可以下班。于是，一个奇怪的现象产生了，在许多员工看来，加班多的厂才是“好厂”，甚至加班的机会，也不是轻易可以获得的。只有老大“信任”关系好，或是身处关键岗位，才常加得到班[1]。此前苹果调查报告中就有了“抱怨最多的是在工厂淡季加班不足，大约占受访工人的20％”富士康这种狡诈的薪酬制度使工人们“像牛一样的愚蠢”。老福特还有一句名言：工人是可以更换的零件。富士康把这句话发挥到了极致，富士康每个月都招聘大量员工，人员流动之快使员工们面临巨大的竞争压力。

富士康生产的是世界上最顶尖的高科技电子产品，但他的“虎狐”管理模式却完全是“泰勒制”的现代版。管理采用的是“经济人”假设理论：认为人的行为的动力来自经济诱因，必须以计划、组织激发、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效率和服从。基于“经济人”假设产生的相应的管理措施有以下三点：

其一，管理工作的重点是提高劳动生产率和完成劳动任务，而在对人的感情和道义上则可以不负责任；这就导致了富士康采用24小时轮班制，工人超负荷加班，以惊人效率生产，有人问郭台铭：“总裁怎么看待中干与台干的差别？”他回答：“在我眼中，没有中干和台干之分，只有能干与不能干之分。”

其二，管理工作只是少数人的事，工人的主要任务是听从管理者的指挥；因此在富士康，员工之间等级制度森严，晋级非常困难。

其三，在奖励制度方面，主要是用金钱刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。就是典型的“胡萝卜加棍棒”原则[2]：一边是加班费，一边是严厉的管理。员工的人格常常不受尊重。比如，富士康规定只有新闻发言人才能接受采访，其他人如果一旦接受采访，被集团发现了，就要被开除。还有富士康要求员工不向公司提出法律之外过当诉求，绝不采取过激行为导致公司名誉受损或生产经营秩序造成困扰；甚至要求员工签订自杀免责协议。

富士康作为一个成功进入五百强的代工厂，他有二十多年的管理经验。从效益角度来看，他的管理经验是有效的，但从劳动关系角度来看存在的问题是见物不见人，把员工当作实现利润的工具，甚至是劳动力市场随时替换的“低值易耗品”。普遍存在重制度、重奖罚、轻情绪、缺关怀的倾向，管理方式简单、粗暴。据网民调查，富士康的保安存在非法打骂和限制人身自由等违法行为。员工坠楼事件，与企业的管理理念、制度、方式等方面有主要关系。所以富士康必须对他过去的管理模式进行反思。

二 “虎狐”管理与新生代农民工的心理冲突分析

深圳龙华富士康行政总经理李金明1993年从台湾来大陆，他管理过两代打工者，他认为第一代农民工更勤快，更容易满足，而新生代这些孩子，“急功近利了一些”。富士康的“虎狐”管理模式是建立在他二十年管理经验基础之上。二十年前当时他面对的管理对象是我国的第一代农民工，这些农民工刚刚脱离对土地的依赖进入城市，本身的需求是低层次的，也就是满足基本的温饱需要，他们进入企业的唯一目的就是多挣点钱，回家盖房娶妻生子。与八十年代、九十年代来到中国大城市的第一代农民工不同，新生代农民工已经不满足于存几年钱，然后返乡。他们希望在城市定居，彻底改变农村人的命运。和他们的父辈相比，新生代农民工有更好的教育和文化，对自己的权利和生活有更强烈的追求，从新生代农民工自身的条件来看，他们已经是有一定文化、有一定视野、有一定理想和有一定追求的新一代社会群体，他们的需求层次已经不是简单的多干活多挣点钱维持基本生活的需要，他们需要更高的收入，来支撑他们的城市梦想。在经济社会快速发展的今天，他们也希望靠自己的劳动，生活的更加体面，劳动的更加有尊严。按照马斯洛的需要层次论，新一代农民工除了有解决温饱的低级需要外，还有住房，社会保险等安全的需要，还有，年轻人对爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要都很强烈。所以，第一代农民工的管理模式已经不适合新生代农民工了。香港理工大学应用社会科学系副教授潘毅，早在1990年代后期，便开始关注中国的打工群体。从2005年到2008年间，潘毅多次和同事在深圳和东莞研究新生代打工者，她在接受南方周末记者采访时说，新生代打工者相对他们前辈，承受着更多的焦虑。他们面临着前所未有的压力——实际收入锐减，家乡又回不去了。他们大多不会从事农业生产、不适应农村生活；另外，失地农民越来越多，即使想回去，家里也没有土地。新生代农民工性格特征更倾向于个人主义，更习惯于城市的消费文化，与第一代打工者相比，新生代农民工的工作和生活条件有所改善，但是他们却经历着更加显著的城乡分裂，更大的收入不平等，以及更深刻的社会排斥。他们的心理冲突异常激烈。

笔者认为，新生代农民工的心理冲突主要有以下几个方面：

第一，低收入与城市梦的冲突。新生代农民工们的最大梦想是：赚足够的钱，能在城里买房。据统计，2008年，“珠三角”和“长三角”出口工厂的工人平均年收入仅是这两个地区城镇在岗职工年均工资的37.82％。低收入面对的是高房价，高物价。他们的城市梦想非常渺茫。原先期待的美好生活幻想遭遇了严酷现实，往后看农村不能也不愿回，往前看除了蚁工群居其他无望，这时偶然的个人因素就容易成为触发绝望的导火线。

第二，融入城市与无处不在的社会排斥的冲突。深圳从改革开放之初的小渔村到今天的现代化大都市，是1000多万移民30多年来辛勤劳动拼搏的结果。但是，包括富士康几十万劳工在内的农民工并无缘分享受这个城市的繁荣。深圳的富裕和繁荣到目前为止，还只是属于只占人口很少数的户籍人口，包括那些因土地一夜暴富的本地农民。大都市的高度富贵和繁荣，只是使新生代的农民工更加自惭形秽和自觉无望。他们从农村来到城市，看到城市里面高楼大厦，灯红酒绿，跟自己一点关系都没有，完全是一个局外人，这个城市不允许他们分享自己的经济成长，这些普通工人的付出和他的收入十分不对等。他们除了靠出卖体力赚取生存的“血汗”钱外，城市的房补、医保、各种福利待遇、各种公共资源以及社会保障都与他们无关。他们成了城市的“孤岛”。《澳门日报》更指出富士康面临的问题是“转型中国”的缩影，反映出社会对一个个“城市孤岛”居民的漠视。

第三，集体归属感与“虎狐”管理的冲突。这些刚走出校门，对集体深刻依赖的年轻人遭遇了“血汗”式的冷漠管理。数年之间富士康始终遭遇着“血汗工厂”的质疑。南方周末的实习生刘志毅“六连跳”后以打工者身份潜伏进富士康28天，正面接触大量富士康员工，多次访问富士康高层，报道了这个容纳四十多万人的巨型工厂并非是人们想象中的“血汗工厂”。它提供食宿，规模达到一个中等城镇，流水作业，井井有条。与同类相比较之下，这里的设备齐全而优越，待遇标准而规范。[3]毫无疑问，作为世界最大的高科技代工企业，富士康的机器设备、厂房等硬件无可挑剔，甚至拥有别墅式的游泳池，但这些并不能说明富士康不是“血汗工厂”，所谓的“待遇标准而规范”指的是待遇符合深圳市的最低工资标准，而与连续7年雄居大陆出口200强榜首的富士康利润相比，员工只符合最低工资标准难道不是“血汗工厂”吗？他们是高科技企业的员工，但接受的却是毫无“科技”含量的“胡萝卜加棍棒”式的管理。这种精神暴力难道不是“血汗”式的管理吗？富士康的管理模式已经适应不了新一代的农民工的需求。根据“社会人”假设，管理中要以人为本，关注企业中人与人的关系、关注“非正式群体”的作用、要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织中的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。霍桑实验揭示，新型领导能力在于通过满足职工的心理需要来提高劳动生产率，在于求的社会需求和经济需求之间的均衡。[4]在培养员工集体归属感方面富士康有待提高。

第四，渴望友爱与“碎片”式人际状态的冲突。南方周末的实习生刘志毅描述了富士康员工生活奇怪的场景：在每平方公里聚居了约15万人的狭小空间里，人和人却似碎片一样存在着。涂尔干在他的《自杀论》谈到，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。“集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。”富士康没有给这群员工搭建一个相互交往的平台，他们下了班之后，就是一个孤立的个体，最常见的休闲生活就是去网吧上网。同一个宿舍的人，经常一起住半年都彼此不熟悉，甚至连名字都不知道。一个个都是熟悉的陌生人。富士康目前的管理制度框架，使每一个打工者处于原子状态，他们没有自我救助与沟通的组织。不管是正式组织，比如工会，还是非正式组织，比如老乡会、同学会、普通员工都找不到，所以压力大，却无法舒缓。这样就容易把生活中挫折的严重性无限放大而导致自杀。

第五，理想与现实的冲突。80、90后的新生代，他们原先是一群生活在学校美丽的校园，与图书馆、运动场相伴，对未来充满梦想的年轻人。工作后每天面对的是钢铁机器，巨大货柜，无数繁杂精密生产环节，永远就是交货，加班。他们必须对上级诚惶诚恐、唯唯诺诺，相互之间都大声用粗口唤作“屌毛”。这种理想和现实的巨大反差，使他们的内心充满挣扎和冲突。自杀者卢新最后的日记清晰记录对于前途的不知所措：“放弃了最喜欢的公共职业：支持西部建设，为了钱，来到了公司，结果阴差阳错没进研发，来到制造，钱还算多，但在浪费生命和前途……哎，真的很后悔……现在我的人生第一步就走错了，很迷惘……”从中我们似乎可以找到乐观、外向的卢新突然精神异常的深层因素——校园理想与现实的巨大反差造成内心的强烈冲突。

三 以人为本，构建和谐企业是富士康化解“连跳”危机之根本

富士康“十二连跳”系列自杀事件发生后，我们不得不思考一个问题——企业文化的核心除了富士康强化的“速度、品质、服务、弹性、成本”这些“物”的因素外，还应该有更重要的“人”的因素——员工的幸福感和满意度。富士康员工的幸福感和满意度很让人担忧，我们从各种评论与调查的声音里，找到了一些关键词：长时间加班、社交生活缺失、人际关系冷漠、没有归属感……北京师范大学心理学院教授刘翔平认为，连续发生自杀事件的根本原因是劳动时间太长，造成员工身心疲惫。在这种情况下，员工又很少与人沟通交流，没有社会、文化生活，身心上的疲惫无法排解。没有社会交往的体制本身就是对精神的摧残。自杀干预专家陈小亚认为：当精神的痛苦持续到一定程度，人就会患上抑郁症，觉得自己毫无价值，生不如死。富士康事件里死去的，以及在死亡边缘被救回的自杀者，在陈小亚眼中，都是对生活绝望的人[5]。所以，富士康当务之急是要转变旧有的管理理念，落实科学发展观，以人为本，使员工的幸福感和满意度成为企业文化的重要内容。构建和谐企业是化解“连跳”危机之根本。

首先在薪酬体制方面：富士康在“十二连跳”发生前普通员工的薪水才900元，这虽然符合当时深圳市的最低工资标准，但作为全球500强的明星企业这样的报酬显然有“血汗工厂”之嫌，富士康员工之所以争先恐后长时间加班，就是因为900元在深圳只能勉强维持最基本的生活，要想多增加收入只能靠延长加班时间，富士康构建和谐企业的第一步必须从加薪开始。这是“治本”策略。可喜的是我们看到了富士康管理者在这方面的努力和诚意。“十二连跳”之后，富士康在一个月内两次加薪，普通工人薪水从900元涨到1200元再涨到2000元，增幅达到66％。美国花旗环球证券马上针对这一决定发布研究报告指出，加薪幅度“高得令人不敢置信”。富士康短期内66％的加薪属于非正常状态，这不是一般企业能够承受的，这也再一次彰显了其“虎狐”本性积极的一面。“快、狠、准”化危为机，使员工和社会舆论朝有利于富士康的方向转化。化被动为主动，利用企业最大一次危机，从成本导向转变成价值导向的企业，重新赢得员工信任，拿回主动权。

其次在人文关怀方面：富士康在大幅度加薪的条件下，一方面开始限制员工的加班时间，另一方面，尽量为员工提供社交平台。比如，针对员工一个个都是熟悉的陌生人“碎片式”的状态，开始鼓励老乡、同学或同一生产线的员工住在一个宿舍，发挥工会作用组织各种年轻人喜闻乐见的文娱活动和各种竞赛活动，丰富员工的业余生活。另外，针对员工存在的心理问题，开通了78585（谐音“请帮我帮我”）热线电话，给员工提供心理咨询。与此同时，还开设了“心灵港湾工作室”，员工在这里不仅可以接受心理辅导、通过专业仪器放松身心，还可以在确保隐私的前提下，在宣泄室击打橡皮假人。以上种种做法充分体现了人文关怀，富士康开始从“效率”企业向“人文”企业转变。

再次在后勤管理方面：为了给员工提供更广的社交渠道，也为企业未来发展留有更广阔的空间。富士康在“十二连跳”后迈出了后勤社会化的重要一步。为了改变原先全天候“校园式”管理所衍生出来的问题，寻求新生代产业工人融入社区的途径，富士康通过与深圳市、区政府的共同商讨，决定将原来由企业提供的员工住宿委托给专业的物业管理公司进行管理，发给员工住房补贴，由员工依其需求，选择自己喜欢的住宿环境。这样员工工作以外的生活融入社区，有利于拉近产业工人与城市的距离，增进他们对社会、城市的认知感和归属感。这也充分体现了“连跳”危机后富士康开始正视年轻人的需要。

富士康事件不是一家工厂的问题，而是反映了农民工群体的生存状况。改革开放三十多年的巨大发展，离不开农民工群体的辛勤劳动，社会和企业要让农民工分享改革开放的成果，管理上要以人为本，体现人文关怀，构建和谐企业。

[1]刘志毅，杨继斌.富士康“八连跳”自杀之谜[N].南方周末，2010-5-17.

[2]刘英陶，陈晓平等.管理心理学[M].北京：警官教育出版社，1994.34-35、137-138.

[3]李 强，李 昌等.管理心理学[M].北京：北京工业大学出版社，2002.57.

[4]专家称深究企业管理体制才能防悲剧再发生[EB∕OL].http://www.sina.com.cn.2010-05-26.

[责任编辑：雪 豹]

A Probe into the Deep Psychological Conflict between Foxconn’s Management Pattern of“Tiger and Fox” Culture and the Employees’Series of Suicides

CHEN Ren－fang
(College of Military Studies,Fujian Normal University,Fuzhou,Fujian 350007,China)

The 12 recent suicide attempts, “twelve jumps”,at Foxconn Technology Group in Shenzhen have shocked the world.The status quo of these 80-gens and 90-gens migrant workers has aroused concern among people.What causes the suicides has become the focus of the whole society.This paper explores the causes for the suicide cases from deep psychological conflict between Foxconn’s management pattern of“tiger and fox”culture and employees’“twelve jumps”,a series of suicides.The purpose of the paper is to draw attention of the society and the government to the survival state of industrial workers.Enterprises should give the employees more humanistic care to promote the establishment of harmonious society.

Foxconn;management pattern of “tiger and fox” culture;new generation migrant workers;mental conflict;humanistic care

B84：C93

A

1674-3652（2011）02-0071-06

2011-01-25

陈仁芳（1965- ），女，福建大田人，福建师范大学人民武装学院副教授，主要从事管理心理学、心理健康教育、犯罪心理学等研究。