企业跨国并购后的技术整合策略研究——基于相关上、下游技术寻求动因视角

广东行政职业学院 林 娟 西安恒泰知识产权代理事务所 李 婷

企业跨国并购后的技术整合策略研究
——基于相关上、下游技术寻求动因视角

广东行政职业学院 林 娟 西安恒泰知识产权代理事务所 李 婷

一、研究意义

2008年金融危机的爆发对世界经济产生了深远的影响，全球资产价格大幅下挫，许多政府已经降低了对外国投资的限制，这为我国企业海外并购提供了巨大的机遇。据清科研究中心统计，截止2009年11月30日，我国企业海外并购披露的交易总额高达133.22亿美元，占当年我国企业并购交易总额的47.3%。同期全球范围跨国并购总额同比下降35%的情况下，我国企业跨国并购总额同比增加40%，仅次于德国，居世界第二位。可见，我国企业已认识到这次契机并积极地采取了行动。对于我国企业而言，探索如何能够充分把握这次契机、创造价值成为首要问题。确立合理的并购动机是保证并购成功的前提。从实践来看，很多企业的并购行为是出于短期财务性目标，短期来看，并购当年的业绩可能有所提高，但从长期来看，并购后几年内的业绩有可能出现明显的下滑甚至亏损。因此，企业并购还是要立足于长远发展，进行战略性并购，这才是并购成功的基础。笔者认为，如果利用跨国并购的方式获取到与企业自身核心技术相关的上、下游技术，将对我国企业乃至其整个相关产业链国际竞争优势的提升都具有深远的意义。

二、寻求相关上、下游技术动因下跨国并购技术整合过程中存在的问题

（一）目标企业选择仓促，导致技术甄选难 在实践中，经常发生并购企业害怕错失机会，便在尚未对目标企业技术进行充分调研的基础上，就贸然采取行动。在寻求相关上、下游技术的并购案中，诸多并购企业对目标企业的业务领域并不熟悉，这就会导致并购企业对其所获取的上、下游技术认知并不清晰。这种一味地强调并购技术资源的获取而没有对所获取的技术对象进行切实可行的分析的行为，为并购后的技术甄选过程带来了诸多麻烦。若对技术的取舍及技术的重新定位处理不当，加之企业自身整合实力和掌控整合过程的驾驭力较低，将导致并购企业对其获取的技术资源整合效率地下，最终造成企业资源的严重浪费。

（二）政治风险变化莫测，导致技术转移难 我国企业在实施海外并购过程中，一个需要重点考虑的因索就是政治风险。跨国并购和国内并购的不同就在于跨国并购交易需要涉及不同的国家政府，因此政府的态度及扮演的角色至关重要。近些年，我国所处的国际贸易环境获得很大改善，但仍有少数国家在对华经济问题上实行歧视性政策。尤其是涉及到一些具有政治敏感性的跨国技术并购时，对方常常设置一些政治和法律障碍，以阻碍技术转移。

（三）企业文化差别迥异，导致技术融合难 每个国家都有独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。在跨国并购中，并购企业与目标企业之间的文化差异不容小觑，由于文化差异造成我国企业在跨国并购过程中出现技术吸收不良、技术应用失败的现象屡见不鲜。此外，成功的技术整合还包括并购双方企业之间的人员转移。企业文化融合关系到技术人员、管理人员的安置工作，若处理不当，将导致文化冲突，人才流失，乃至并购失败。我国企业要想抓住此次契机，做强做大，必须懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。

（四）组织结构整合繁琐，实现协同效应难 并购技术整合的最终效果与并购企业的组织结构存在着必然联系，并购企业对其乃至目标企业的组织构架的适应性及调整能力将进一步巩固并购企业在并购技术转移过程中的技术效果，从而进一步推进企业并购后的技术创新。如果并购企业没有良好的组织构架进行辅助，那么并购后的技术整合就很难实现。施行技术跨国并购的企业在进行组织结构整合时，需充分利用因“跨国”带来“天然”的优势，但也要面对因“跨国”引发的一些特有困难。例如：由于并购双方不同的文化、价值观及技术水平上的差距，导致双方在经营理念、企业管理方法等方面存在一些原则性的差异，进而使双方在面对组织结构整合规划问题时存在不同的看法和见解，这为日后组织结构整合的执行过程埋下了隐患，也阻碍着协同效应的实现。

三、寻求相关上、下游技术动因下跨国并购技术整合的策略

（一）技术拼接甄选阶段的相关策略 企业完成了与拥有所需上、下游技术企业的并购交易之后，直接进入到技术整合的甄选阶段，甄选的目的是将目标企业的所有技术根据并购企业的行业发展趋势，逐一重新评估和选择。此阶段通常采取的技术拼接甄选策略，着重分析两个问题：上、下游技术与企业核心技术在供应链上的技术匹配程度和对上、下游技术的重新定位。

组建技术整合甄选小组，分析所获取的上、下游技术与并购企业在供应链上的技术匹配程度。技术产业匹配程度是此阶段一个十分重要的技术指标。并购企业应当在结合自身的技术研发能力、技术生产能力以及市场掌控能力的前提条件下，分析目标企业的上、下游技术是否符合并购企业所在行业未来技术发展趋势的要求，是否满足并购企业相关产品的研发和生产的产业要求，并且根据分析结果对并购双方的技术进行相应的取舍。从而按照整合的难易程度、技术的关联度以及设备的转移顺序等对目标企业的技术进行选择和相应的调整。

另外，还需根据企业的技术战略对其获取的相关上、下游技术重新进行定位。主要步骤为：一是对目标企业的所有专利技术进行整体判断，包括分析所有相关专利技术的法律状态，分析所有专利技术的技术含金量，以及分析同行业竞争对手的相关技术的研发实际状态，从而确定所获取的上、下游技术的整体技术竞争水平。二是确定所获取的上、下游技术与并购企业核心技术的对接位置，即确定目标企业的技术在并购企业技术产品中的引入时机。三是分析并购企业所获取的上、下游技术在企业整体的技术战略中的发展阶段位置，从而科学地调整并购企业的整体技术发展战略。

（二）技术拼接转移阶段的相关策略 并购企业在完成了所获取的上、下游技术甄选阶段以后，技术整合工作将进入关键性的阶段：技术转移阶段。并购企业在技术转移阶段整合的效果将直接决定上、下游技术的整合效果。同时，技术转移阶段将对并购企业日后的技术创新起到十分关键的铺垫作用。对所获取的上、下游技术在技术转移阶段通常采取的技术拼接转移策略，这种整合策略基于技术的可延展性，将双方具有上、下游关系的技术进行拼接，改变了生产方式，提高生产效率。

由于并购企业大都对目标企业上、下游技术的业务领域不是很熟悉，有的甚至处于技术空白阶段。在实施技术拼接转移模式过程中，应注意并购企业组织的灵活变化，为技术融合做好准备。一般对目标企业在技术并购初期只是将财务人员进行监控，使目标企业尽量保持原有的轨迹运行。与此同时并购企业应加强国内相关技术和设备的引进与布控，在子公司的全面技术指导下加快上、下游技术与并购企业的技术拼接。同时，对于一些具有政治敏感性的技术跨国并购，通常并购企业为了规避一些政治和法律障碍，采取在海外直接建立分公司的并购组织结构，通过海外子公司对目标企业直接采取并购行为。这种并购组织框架一方面为了规避母公司的投资风险，另一方面为了加快上、下游技术转移到并购企业的速度，并购企业加强技术投入，尽量通过技术产权的完全获取来强化对技术转移的程度。同时通过子公司对国内企业技术进行直接指导。

（三）技术拼接重构阶段的相关策略 并购企业完成了对目标企业上、下游技术的转移之后，将面临着对其上、下游技术的应用，也就是技术拼接重构阶段。从技术在企业的应用过程来看，技术重构阶段是将目标企业的上、下游技术产品化、工程化的过程，将上、下游技术与并购企业技术融合实现产品的设计、生产以及大规模定制，从而形成整个企业的技术制造系统。此阶段对于并购企业的技术创新活动的效果起到至关重要的作用。

并购企业在充分掌握了目标企业的上、下游技术之后，要不断地进行产品研发和扩大规模来实现技术应用和技术重组，从而实现技术的产品化和工程化的技术整合目标。对于我国企业来说，由于具备很强的生产成本竞争优势，一般并购企业将生产研发中心建立在海外，将生产制造建立在国内。这样在充分结合并购双方的竞争优势的基础上，更好地利用并购获取的与企业核心技术相关的上下有技术创造条件。

由于我国企业寻求的与企业相关的上、下游技术，与国内同行业的技术相比具有很强的技术领先性。通常在完成并购交易之后，目标企业的员工可能会显示出对中方企业的不信任和抵触情绪。同时，由于并购企业与目标企业的技术水平差距较大，企业必须保留工作多年的具有很高操作经验的技术人员。为避免负面情绪的产生及由此导致的人才流失，企业需积极导入能力主义的管理理念，把年轻的技术骨干提拔到重要的技术岗位。可采用跨文化培训的方式，培养一批高素质的跨文化管理人员，增强其跨文化沟通能力、移情能力及应变能力，旨在增进并购双方的文化融合，消除企业中的各种负面情绪，逐步加强企业管理人员、技术人员以及股东之间理念和文化的融合。

此外，并购企业双方应打破传统的跨国并购理念，在有条件的基础上加强双方企业在各个领域的战略联盟，这对发挥我国企业在企业经营中的各种优势，实现并购协同效应创造了更好的条件。

四、结论

技术整合的成败关乎到以寻求相关上、下游技术为动因的这类跨国并购活动能否成功，关乎到我国企业能否抓住此次契机实现整个相关产业链的提升，关乎到我国企业的国际竞争力能否迅速提高。因此，应对此类并购案时，需重点突破其因“跨国”的因素和“上、下游技术获取”的目的带来的难题，稳扎稳打地处理好技术甄选、转移及重构阶段的任务，唯有如此，才能为并购的成功、协同效应的实现提供保障。

［1］朱桂龙、胡军燕：《技术整合与跨国公司竞争力的提升》，《科技进步与对策》2006年第12期。

（编辑 杜昌）