主题公园赢利模式比较

刘晓明 石 强

主题公园赢利模式比较

刘晓明 石 强

一、我国主题公园的经营现状分析

主题公园是高风险、高投资的项目。我国的主题公园经历了起步、成长、发展和理性规范四个阶段，现已初具规模，然而与国外主题公园相比，经营形势仍然很严峻。主要表现如下：

（一）简单模仿

国内主题公园大多简单模仿国外或者国内早期成功的题材，经营同质化，难以持久吸引游客。

（二）借题发挥

很多开发商打着建设主题公园的幌子上项目，先低价圈地，再借建设主题公园炒热地皮，开发房地产赢利，醉翁之意不在酒。发展商通常运作集主题公园、别墅、酒店、商业街等多种业态为一体的旅游复合地产，主题公园只占项目用地的1/5左右。

（三）急功近利

国内的投资商缺乏成熟理性的投资预期。他们通常将投资回报期控制在2～3年，而国外主题公园的投资回报期多在6～8年。理论上，主题公园需要拿出每年收入的10%-15%进行改造，才能不断吸引顾客，然而许多国内投资商难以做到这点。

（四）模式单一

目前国内的主题公园盈利模式单一，很多主题公园几乎只有门票收益这一种盈利方式，长此以往，主题公园产业势必衰退。单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果。

（五）前景堪忧

有数据表明，中国主题公园中有70%处于亏损状态，20%持平，只有10%盈利，多数主题公园的年游客接待量低于200万人次。

二、美国迪斯尼与深圳华侨城主题公园赢利模式比较

（一）美国迪斯尼主题公园的赢利模式分析

1.收入构成

迪斯尼各个主题公园规模宏大，每年的收入30%来自门票，30%来自购物，还有40%的其它收入。门票收入只作为日常维护费用的弥补，其主要盈利点是娱乐、餐饮、住宿等设施项目。另外，通过赞助、有偿冠名、知识产权、礼品等多种渠道取得市场回报。

2.市场定位

迪士尼最核心的理念就是“快乐”二字。生产快乐，提供快乐，并把快乐变成商品卖遍全世界，为消费者提供最好最特别的娱乐体验，成为了迪斯尼的独特市场定位，也成就了迪士尼品牌和其商业帝国的不朽传奇。

3.盈利模型

迪斯尼利用影视娱乐、媒体网络、主题公园和度假村、消费产品这四块业务形成产业链，主题公园只是其产业链中的一个环节，而且不是驱动环节，其核心驱动力来自于强大的“影视娱乐”模块。

迪士尼的赢利模式十分特别，是特有的“影视娱乐驱动型”，亦即“利润乘数模式”，迪士尼通过制作并包装源头产品——动画，打造影视娱乐、主题公园、消费产品等环环相扣的财富生产链。

首先，迪士尼不断推出一部部制作精美的卡通电影，每一部影片推出后进行大力宣传，通过电影放映、发行拷贝和录像带，赚取第一轮利润。

然后，是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴参观主题公园，迪士尼由此赚取第二轮利润。

接着，是品牌产品，通过特许授权、出版、零售迪士尼“标签产品”等途径，赚取第三轮利润。这一轮收入是迪士尼的主力军，大约40%的利润来自于此。

迪士尼还在不断地收购电视频道，已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道，借助电视的触角，布下天罗地网，赚取第四轮利润。

另外，卡通主题的度假型酒店也是其一个不能忽视的利润增长点。

（二）深圳华侨城主题公园的赢利模式分析

1.收入构成

华侨城集团的收入主要来自于地产销售，占到其它营业收入的53%。门票收入占到23%，虽然不是集团收入主流，但其地位仅次于地产收入。

2.市场定位

一直以来，公众已经习惯了把华侨城作为深圳的生活方式中心、高级居住中心、旅游目的地中心。因此它是一个深圳著名的生活品牌、旅游品牌和文化品牌。也正是因为华侨城本身承载了太多的品牌，导致了华侨城市场定位的多元化和公众认识的不清晰。

3.盈利模型

因为其多元化的市场定位，华侨城的赢利模式也有其独特之处，即以旅游地产为龙头，迅速拓展其在酒店旅游、商品销售、租赁融资、广告发布等其它领域的影响。不可否认，目前华侨城的赢利模式已成为国内其它主题公园争相效仿的典型。

（三）小结

通过以上比较分析不难看出，美国迪斯尼因为其娱乐品牌的高度专一与深度拓展，其赢利模式非常清晰且持续兴旺。而深圳华侨城因为其品牌的多元化、市场定位的模糊以及各品牌的各自为政，其衍生产品和其他盈利渠道的开发仍处于启蒙阶段。

三、华侨城主题公园赢利模式的整合与创新

（一）整合基础

华侨城特有的“旅游+地产”模式构筑了其坚固的“护城河”。该模式除具有降低拿地成本、提升土地价值等优势外，央企加上旅游行业背景使公司获得较其他公司更为顺畅的金融支持，而模式上的互补使得公司旅游业务更快发展和扩张成为可能。

（二）整合难点

如前所述，华侨城已经是一个多品牌的代名词，多品牌、多元化本身并不是一种错误，问题是如何进行整合。整合的难点有：品牌核心问题，即要把华侨城整合成为“以地产为核心的旅游品牌”还是“以旅游为核心的地产品牌”？各类品牌资源如何最大限度地实现共享与多赢，而不是各自为政。

（三）模式创新

1.进军影视动漫

受迪斯尼模式的启发，华侨城应该尝试最大限度地延长其产业链，涉足影视动漫产业。例如可以让其“欢欢”、“乐乐”等卡通形象也走出主题公园，走进文化产业。反过来，影视动漫产业的发展又会很好地助力华侨城集团在全国旅游与地产业的跑马圈地。

2.创新旅游地产

由于公众对主题公园的审美疲劳以及主题公园本身题材的同质性严重，华侨城经典的“旅游+地产”模式拓展空间日益狭窄，此时应该在模式细节上进行创新。其核心就是在不依靠主题公园的前提下，通过营造公共环境、综合开发等手段，提升地段价值。

3.开拓虚拟旅游

鉴于华侨城集团目前已在全国遍地开花，品牌深入人心，可以考虑和游戏厂商合作开发“华侨城旅游王国”的网游系列产品。可借助网络游戏将华侨城在全国的所有景点和配套设施融入网游，以实现其广而告知的目的，并可以分享游戏收入。另外，由于植入游戏中的旅游景点本身是以网游游戏场景的面目出现，所以易于被玩家所接受和熟知，使游戏玩家在体验过网络旅游之后，渴望去华侨城体验实地旅游的快乐。

4.发行旅游彩票

景区彩票在国外早已屡见不鲜，但在我国专门针对旅游景区发行的景区彩票还没有先例。华侨城不妨利用深圳作为综合改革实验区的机会，向有关部门申请尝试发行旅游景区彩票，探索福利彩票与促进旅游业发展相结合的方式方法，从而开创一种全新的景区盈利模式，这将在很大程度上刺激游客的积极性，从而使景区管理步入一个良性循环。

四、对国内其它主题公园发展的几点启示

（一）打造完整的产业链

不论是迪斯尼模式还是华侨城模式，一条清晰的产业链是主题公园成功的必要前提。根据我国主题公园的实际情况，我们认为其完整的产业链主要包括主体链、发展链和衍生链三个部分。其中主体链包括门票收入、旅游地产、餐饮住宿、短期度假以及礼品销售五个环节；发展链包括有偿冠名、公园会展、知识产权、企业赞助四个环节；衍生链包括影视动漫、虚拟旅游、旅游彩票等其它对外盈利服务。

（二）重视短期度假市场

主题公园能够带来大量的人流,有效改善周边环境，营造较好的度假氛围。因此，主题公园应积极设计适当的活动与设施，以吸引滞留时间在三夜以内的短期度假游客。

（三）延长公园生命周期

长期困扰主题公园开发者的一个难题是它较短的生命周期，许多主题公园都在经历了初期的短暂辉煌后迅速进入停滞期甚至转入衰退期。因此应该积极探索延长主题公园生命周期的新办法,如通过滚动开发新项目、对现有项目及时进行更新换代、提升个性化服务水平等办法以提高其客源吸引半径、增加公园收入。

①徐杏静：《基于经济全球化背景下的国内主题公园发展对策研究》，《延安职业技术学院学报》2010年第3期。

②王健：《基于要素分析的主题公园赢利模式设计》，《现代商业》2010年第12期。

③田爱丽：《华侨城旅游产业链重组完工酒店集团合并吸收入上市平台》，《南方都市报》2010年12月17日。

④左顺荣：《“快乐变为财富”的秘密-迪士尼商业运营模式探析》，《视听界》2009年第5期。

⑤张铁成、王虹霞：《浅谈主题公园赢利模式》，《活力》2009年第4期。

⑥王庆生、张丹：《中美城市主题公园营销模式初探-以美国迪斯尼乐园和深圳华侨城为例》，《中州大学学报》2009年第5期。

⑦余兵、沈克：《主题公园赢利模式探析》，《管理与财富》2008年第10期。

⑧李瑶亭：《主题公园主题建设模式选择博弈研究》，《全国商情》2008年第2期。

⑨陈志国：《目的地主题公园的整合营销——以美国迪斯尼世界和深圳华侨城为例》，《河南农业》2007年第22期。

⑩张沛、赵光洲：《我国主题公园未来发展模式探讨》，《科技信息》2006年第12期。

（作 者：刘晓明，深圳职业技术学院副教授；石强，深圳职业技术学院教授）