内资零售企业销售人员薪酬制度改进策略探究

首都经济贸易大学劳动经济学院 杨波

1 问题的提出

零售企业是指设有商品营业场所、柜台，不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。零售业的发展可以追溯到 19 世纪中叶百货业的诞生，迄今已有 150 多年的历史。在此期间，零售业态不断创新， 新兴零售组织形式不断出现。目前，进入“世界500 强”的零售企业已超过 50 家，绝大多数为连锁超市和大卖场等业态。

在中国，由于市场潜力巨大、居民收入逐年提高、消费结构升级等原因，零售行业面临着很大的发展空间。然而，近年来，内资零售业遇到了一系列问题：客流量减少、销售额下降、利润锐减等。有人将此归因于大环境不景气、外资零售业的冲击、网络购物的影响、管理水平落后等等。在众多的原因中，管理瓶颈不可忽视，其中，内资零售企业对销售人员激励不足而导致其敬业度和工作绩效不高是不可回避的现实。

在内资零售企业的店铺内，很难看到年轻、有活力、热情为顾客服务的销售人员。有些内资零售企业高管层抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事销售管理工作。那为什么同样的人到外资零售企业就会充满服务热情与激情，在内资零售企业却总是无精打采？考评导向的薪酬制度是关键！要改变这一现象，关键是要在内资零售企业建立科学的销售人员薪酬制度。

2 薪酬设计的目的

销售人员的薪酬制度设计包括两个主要内容：薪酬水平和支付模式，薪酬水平是每一名销售人员在一个时期内得到的总薪酬收入，支付模式是指薪酬支付的模式。尽管发展空间、工作时间等也会对销售人员敬业度产生影响，但是，薪酬仍然是激励销售人员的最重要手段。合理的薪酬制度应该能实现下述目标：

2.1 将工作绩效与薪酬相挂钩

这是薪酬设计追求达到的最佳状态。在大多数情况下，销售人员得到的报酬的关键只看结果，这会带来一些问题。一个销售人员可能工作非常勤奋，但因为客观原因造成销售额很小；销售额高的销售人员可能是在没有保证顾客满意度的情况下获得好的销量……因此，此处所指的工作绩效，即包括工作态度、服务质量等过程指标、也包括销售额这样结果指标；即包括利润这样的财务指标，也包括顾客满意度这样的非财务指标。

2.2 引导销售人员以顾客为中心

销售人员能否维持与顾客的良好关系，主要取决于他们所提供的顾客服务能否使顾客满意。一个合理的薪酬制度就像一只看不见的手，能够引导销售人员，尽力提高顾客满意度。随着竞争日益激烈，销售人员要想得到较高的薪酬，必须按照绩效考评指标的要求在完成销售任务的同时，把为顾客提供优质服务作为评价工作的标准，以顾客为中心，自觉地维护企业形象。

2.3 留住并吸引优秀的销售人员

有效的薪酬方案能够吸引、留住所需要的销售人才，并有助于建立企业所需的高绩效销售团队。

3 内资零售企业销售人员薪酬制度的主要模式

目前在国内，对零售销售人员的薪酬设计，主要有以下几种模式：“固定薪酬+固定奖金+激励奖金”、“固定薪酬+提成”、完全佣金模式以及一些其他的模式。

3.1 “固定薪酬+固定奖金+激励奖金”模式

公司提供具有吸引力的该种薪酬模式是为了在本行业招募到最优秀的人才，由于此种薪酬模式成本较高，所以一般是国内有实力的大型零售销售公司采用。

在该模式的薪酬结构中，固定薪酬、固定奖金给销售人员带来很大的安全感，保障了销售人员收入的稳定性，从而使公司从一开始就可以招到比较优秀的人才；而激励奖金是为了激发销售人员的潜能，让他们努力工作，创造出好的销售业绩，保证资金的快速回收。

根据赫兹伯格的激励理论，固定部分薪酬相当于保健因素，激励奖金部分相当于激励因素。因此，该模式的优点是既有保健因素，又有激励因素，能够在保障员工基本生活的同时形成激励效果。

这种薪酬模式的主要缺点是它给销售人员提供的激励不够，因为激励薪酬所占整体薪酬的比例不高。另一个缺点是固定薪酬和固定奖金是公司很大的一笔费用，一旦经济环境不好时，公司销售额下降，该项固定成本就会成为公司的一项很大的负担。

3.2 “固定薪酬+提成”的模式

目前国内许多中小型零售公司都采用此种薪酬模式。在这种薪酬设计模式里，企业向销售人员提供一个可以接受的低的固定薪酬标准。该固定薪酬给销售人员提供一个最低的生活保障，然后企业给每个销售人员设立销售目标，销售目标分为几个等级，如果销售人员达到其最低的销售目标，销售人员能拿到一定比例的提成。依此类推。例如，如果销售人员的销售额能达到10万元，则按3%给予提成。如果超过10万元，10万元按3%提成，超出部分按5%提成。

此种薪酬模式给销售人员提供了巨大的激励，销售人员一般都会努力工作以提高销售业绩，多拿提成；但是，这种模式下，销售经理难以监督和指导销售人员的活动，因为销售人员总认为是为自己干，销售人员不愿意和公司分享他所得到的重要信息，也不愿意做一些有利于公司整体利益的工作。

3.3 完全佣金模式

此种模式为公司根据销售人员销售产品的多少支付佣金。它的主要优势是给予销售人员最直接的激励，最大的缺点是对销售人员的最低收入没有保障，另外，销售人员只关心售出多少产品，而不在乎公司及顾客的利益。

4 内资零售企业销售人员薪酬管理现状

目前国内零售企业众多，薪酬制度规范程度参差不齐，导致员工满意度偏低，流动率明显高于其他行业。国内零售销售人员薪酬管理主要存在以下问题：

4.1 没有相对固定的薪酬标准

零售企业对于销售人员缺少相对固定的薪酬发放标准，主要原因可能有两个：一个是企业意识方面的原因，认为销售人员流动性强，没有必要规范薪酬；而是企业自身能力的不足，没有开展薪酬调查以确定标准。薪酬发放的随意性很强，很多时候会由上级根据当时具体情况，凭经验与销售人员谈判来确定，结果导致薪资标准的混乱，员工对薪酬的满意度很低。

4.2 缺乏稳定销售人员的长期激励措施

企业对销售人员的激励体系中正面激励远远少于负面激励，考核注重量化指标、片面的提成制，销售人员更注重的是完成销量任务，所以常常是把销售作为一种临时性的职业，对自身长远的职业规划不够明确，而企业对销售人员的培训、培养成本也会随销售人员的流失而损失，无法达到劳资双方互赢共利、长远发展的目的。

4.3 销售人员薪酬等级过于单一

在晋升为销售经理前，所有销售人员，无论在企业工作过多长时间，有过多少业绩，基本薪酬都是一样的，也没有具体指标表明销售人员怎样通过自己的努力能够晋升到销售经理的职位，导致部分资深的销售人员内心比较迷茫，工作缺乏热情，进而影响发挥出高水平的绩效。

4.4 忽视非物质因素激励

对员工来说，除了高工资外，同样渴望心情愉快、获得尊重、得到发展等，而零售企业主往往认为销售人员都是临时性的，因此，对他们的激励措施主要以物质激励为主，很少考虑通过良好的工作环境、友好的组织氛围、工作的成就感、发展机会等来为员工提供工作动力。

5 薪酬制度改进策略

根据目前零售行业销售人员薪酬管理中存在的问题，为了实现薪酬职能的最优化，提出以下策略：

5.1 在薪酬设计上增强激励性因素

从对员工的激励角度来谈，薪酬划分为两个大类：一是保健性薪酬，比如薪酬、固定津贴、福利等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、培训机会、免费旅游、带薪假期等。若保健性薪酬达不到员工期望，会导致员工士气下降、人员流失等。另一方面，尽管高的保健性薪酬能够吸引新员工加盟并保留住员工，但这些往往被员工看作应得的待遇。真正能激发员工工作热情的，是激励性因素。因此，要让员工感受到工作成就感、责任感、受重视感。销售人员虽然学历不高，一样希望受到尊重、得到发展机会，公司应当对员工的合理晋升、学习与培训、参与管理决策等方面给予重视，对员工进行荣誉激励、情感激励。

5.2 设计适合员工需求的福利计划

完备的福利系统对吸引和留住员工至关重要。福利计划设计的得体，不但可以给员工解除后顾之忧，加大对公司的归属感，还可以节省在个人所得税上的支出，同时有利于公司树立以人为本的正面形象。最理想的解决方法是采取菜单式福利，就是依据员工的需求，列出所有的福利项目，让员工各取所需。这种模式区别于传统的福利计划，因其具有较强的灵活性与自主性，非常受到员工的欢迎。

5.3 根据职等划分薪酬等级

通过岗位分析和薪酬调查，将销售人员划分为若干个职等：如S1(零售销售代表)、S2(零售销售顾问)、S3(零售销售高级顾问)和S4(零售销售经理)。建立任职资格标准，将现有人员对应相应的职等，鉴于员工业务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的基本薪酬分为水平不同的若干个等级。低一级的销售人员可以通过绩效考核和升迁考核后，升任高一级的销售职位。这样的做法为销售人员规划了明确的职业发展路径，可以激励员工努力工作，长期留任。

5.4 在薪酬支付上注意技巧

适当缩短激励的时间间隔、保持激励的及时性，会产生最好的激励效果。经常性的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。减少定期奖励，增加不定期奖励，使员工有更多意外的惊喜，也会增强激励效果。

规范绩效薪酬发放流程。基本薪酬按月发放；绩效薪酬按考核周期(根据企业情况定为月)发放；提成部分按季度滚动发放，每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。这样可以一定程度解决员工流失过快的问题。

[1]威廉.J.斯坦顿，罗珊·斯潘茹著,江明华译校.销售队伍管理(第十版)[M].北京大学出版社,2002.

[2]加里.德斯勒著,刘昕,吴雯芳等译.人力资源管理(第六版)[M]中国人民大学出版社,1999.