企业实施并购重组的成本效应分析

陕西财经职业技术学院 邓迪夫

并购重组指企业为了获得其他企业的产权，通过投资行为对该企业进行控制的一种行为。并购重组是一项具有高风险的活动，失败也是常有的事情，成本就是其中一个非常重要的影响因素，甚至是决定其成败的因素。因此，企业要充分考虑成本给并购重组带来的影响，权衡分析并购重组活动产生的成本效应，从而为其做出重组与否的正确决策。

1 并购重组对企业的直接影响是降低交易成本

企业的交易成本是指为完成交易行为而发生的成本，具体包括寻找并了解交易对象的成本、接触交易对象的成本、谈判的成本、订立合约的成本以及事后检查对方遵守合约的成本。交易成本理论认为，企业是替代市场的一种组织安排，企业通过并购重组可以降低交易成本，其存在的理由是在特定的范围内和特定的交易中企业的组织成本可以低于市场的交易成本。

企业实施并购重组的重要动机之一是追求规模经济效应，微观经济学的理论认为规模经济是指随着生产规模逐渐扩大，对于某些技术而言的经济效率提高。本文所说的规模的扩大和缩小涉及企业所有的要素投入变化。

如果严格用数学语言来定义规模经济，可以说：

给定生产函数f (K， L，…，M )，对于λ＞1

若 f (λΚ，λL，…，λM ) ＞ λf (K，L，…，M ) 则称为规模经济；

若 f (λ Κ，λL，…，λM ) ＝ λf (K，L，…，M ) 则称为规模经济不变；

若 f (λ Κ，λL，…，λM ) ＜ λf (K，L，…，M ) 则称为规模不经济。

在生产函数既定的条件下，企业的长期最佳生产规模是边际收益等于边际成本时的产量。因此，当存在规模经济的情况下，企业就可以通过横向的并购重组达成产品的平均成本降低的目标。也就是通过并购重组可以使企业的产量迅速增加，从而接近或者达到企业生产的最佳规模。

交易的规模经济表现为企业对外交易中由于大批量采购或销售等生产行为而获得的谈判优势及这种优势所带来的价格折扣或固定成本分摊，比如供应商、物流商等外部合作单位因大批量交易给予的价格折扣，由于大批量购销带来的谈判、签约、事后检查等方面时间成本或交通与联络成本的节约等；也可能表现为在与企业外部单位的交易活动中非生产行为的成本节约，比如得到金融机构的贷款利率优惠而节约财务费用，得到政府税务机构的税收优惠而节约纳税。

企业规模经济是指随着企业生产和经营规模的扩大而出现的成本下降、收益递增的经济现象。规模经济带来的收益，表现为企业生产经营成本的降低，这是企业并购的直接结果，与交易成本降低作用于同一方向。通过实施横向并购一方面可以对企业资产进行补充调整，以便达到最佳规模经济要求，壮大主导产品的生产经营规模，实现大批量专业化生产，提高技术娴熟程度，提升劳动生产率，降低产品生产成本；另一方面，大规模生产便于实行集中采购和大量销售，节省购销费用，以获得规模收益。

获取范围经济同样是企业并购重组的重要动因。所谓范围经济是指同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品的费用总和的情况，即在现有业务上追加新业务的联合成本要低于单独提供新业务的成本，是一个企业扩展经营范围形成的效率改进。

如果严格用数学语言来定义范围经济，可以说：

当TC(Qx，Qy)＜TC(Qx) + TC(Qy)时，存在范围经济。

其中，TC(Qx)为企业单独生产X产品的成本，TC(Qy)为企业单独生产Y产品的成本， TC(Qx，Qy)为企业同时生产X产品和Y产品的总成本。

范围经济节约率s＝〔 TC(Qx) + TC(Qy)-TC(Qx，Qy)〕/TC(Qx，Qy)

范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。如果由于经济组织的生产或经营的范围的扩大，导致平均成本降低、经济效益提高，则存在范围经济；如果因经济组织的生产或经营范围的扩大，出现平均成本不变，甚至升高的状况，则存在范围不经济。

2 并购重组对优化治理结构、降低代理成本至关重要

价值低估理论认为，当目标企业的市场价值由于某种原因未能反映出其真实价值或潜在价值时，其他企业可能将其并购。通过企业并购重组可以取得相关联企业的控制权，改善企业治理结构，降低代理成本。对这种动机的解释来自委托代理理论。詹森和梅克林从企业所有权结构入手提出了代理成本，包括所有者与代理人订立契约成本，对代理人监督与控制成本等。原因在于，在现代企业管理权与经营权分离的情况下，公司所有者与管理者之间存在目标冲突，为了保证管理者能够为股东利益努力工作所支付的成本就是代理成本。而企业并购重组可以有效降低代理成本，通过公平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，公司管理者在存在企业并购重组市场的情况下，经营业绩不佳，导致公司价值低估，就会时刻受到解聘的威胁，因而必然会努力工作，于是并购重组机制下的接管威胁就降低了企业代理成本。

3 并购重组带来的协同效应使企业价值提升

系统论认为，作为一个整体系统，其功能不是多个子系统简单叠加，并购后的价值体现往往超过并购前的价值之和，实现1+1＞2的协同效应。协同效应具体包括：经营协同效应、财务协同效应以及管理协同效应。

经营协同效应是指企业在生产经营活动中效率与效益的变化与提升，表现为企业规模经济与范围经济优势互补、节省交易费用与降低不确定性。并购能把所有企业的技术、专利、市场、企业文化、生产管理等方面的优势融合在一起，节省企业运营成本、提升企业运营效率。原有企业被并购后，它们之间的竞争大大减少，现有企业的市场占有率提升，利润增加，企业抵御风险的能力加强；并购后的企业产品多样化，部门之间的资源转移顺畅，盈利与不盈利产品互相抵补，企业利润波动减少。所以，并购后的企业能够做到优势互补。

财务协同效应是指企业并购重组后收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，使得并购重组企业资金使用效益提高。在这种情况下，企业并购重组成为提高资金使用效率的便捷方式。其效应具体表现为：其一，企业并购重组后规模扩大、资金来源更为多样化，内部现金流在时间和空间的分布上更为合理。其二，企业的筹集费用降低。并购重组后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数，整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。其三，合理避税，由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。

管理能力作为企业的一项稀缺资源，也必须与其他经济资源相匹配才能产生经济效益。如果一个公司的管理能力缺乏，导致该资源的边际产量很高，而另一个公司的情况则相反，那么，通过企业并购重组，管理能力资源在不同公司组成的新环境中重新匹配，会使得总资产的管理效率提高，这就是所谓的管理协同效应。当然，对于具有过量管理人才的公司来说，如果能采取其他形式释放出这批人才的能量，就不一定非去并购别的公司不可。

4 并购重组后的管理协调成本将会增加

一般说来,企业的管理成本主要包括：内部组织成本、正常管理支出、委托代理成本。其一，内部组织成本，内部组织成本是企业并购后建立新的组织结构平台。为了保证组织机构管理及经营的正常运转需要花费相当多的协调成本，企业通过并购建立一定规模的组织结构后，要花费相当的协调成本，随着对你内部组织活动的运行成本也将越来越高。其二，正常管理支出，正常管理支出是指企业在经营过程中管理人员工资、办公费、新的并购企业注册费、公告费等管理支出。其三，委托代理成本，委托代理成本是指由于受托人代表了委托人行为而发生的额外成本，它包括直接的合约成本(订立合约的交易成本、激励成本、机会成本)，委托人监督受托人的监督成本和受托人行为不当成本。

并购后的企业管理复杂了，协调难度增加了，要是并购后的企业经营良好，管理顺畅，必须做好管理协调工作。把其作为企业管理工作的重中之中，它的内容包括：企业生产、营运、财务及并购所带来的组织及人员的文化差异。

这也就是企业并购后管理协调成本提高的主要原因。一般来说，企业规模扩大，管理幅度、管理层次就会增加，而管理成本也会增加，所以当企业规模逐渐扩大时，需要运用新技术，注入新的组织方式。这样可以降低生产经营成本，但是如果一个企业生产规模过大，管理幅度和管理层次过于复杂，其生产经营成本就会以递增方式上升。从综合的各方面看来，企业不愿看到并购后的生产经营单位成本随着规模的扩大反而出现递增的情况，这和当初并购企业的初衷是不相符的。

现代企业的管理者与企业员工之间为了使指令信息能得到有效的传递、行使而存在着信息的传递和沟通问题，同时管理者又与企业所有者(股东)之间由于各自追求的目标差异，也存在着需要相互协调与牵制的矛盾。为了协调好这些关系，企业不免会发生一定的监督和激励成本。

监督和激励的成本增加是因为现代企业要协调好这些关系，在处理这些关系所引起的监督和激励费用的增加集中体现在两个方面，即信息的不完全和不对称引起的，以及代理成本的增加引起的，而并购使得这两个方面更加复杂与突出。

组织和人员的协调成本上升是指并购后企业需要对目标企业的组织机构和制度、人力资源进行一定的改造和安排，在此过程中需要对文化冲突协调所付出的成本。不同企业的文化差异所引起的冲突和矛盾需要长期的相融过程，此项成本是最难协调和衡量的。所以，企业并购时一定要把企业的文化差异作为一个重要问题来考虑。

并购重组是企业的外部资本运营，目的是为了提高企业市场竞争能力，优化企业的治理结构，在扩张中实现其规模经济。但重组后的企业内部生产经营管理体制如果没有得到相应改进，必然会导致企业链条过长，管理成本增加，形成规模不经济现象。因此，就我国目前现状而言，并购重组并非是所有企业的共同行为，只有通过并购使企业规模达到适度并且使管理成本和交易成本达到均衡的企业，才能在市场竞争中较好地生存下来。为此，企业在决定是否实施并购，应结合自身的具体情况，对其成本效应该进行正确的估算，使其成为一次成功的重组，从而实现企业做大做强的战略目标。

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