我国民营企业人力资源管理机制的创新研究

中国地质大学(武汉)经济管理学院 刘玉芹 张梦梦

自加入WTO以来，我国民营企业面临的竞争环境日益激烈。现阶段，受传统计划经济管理体制的影响，我国民营企业对人力资源的管理基本上仍然停留在传统管理模式上，造成民营企业人力资源开发不足和管理落后，极不适应现代企业的生存与发展。因此，要使民营企业在竞争中寻求发展，就必须重视人力资源管理机制的创新。

1 民营企业人力资源管理机制的现状及问题

目前，我国民营企业在人力资源管理方面以传统的人事管理为主，其进行人力资源管理的出发点往往只是适应民营企业在人事管理方面的要求，单纯地进行工资管理和职工管理制度的执行，特别是被动地执行人事管理任务，执行员工考勤、工资、调配等简单的管理职能，这是传统意义上的人事、工资管理，与现代人力资源管理还有很大差距。具体来讲，我国民营企业人力资源管理机制现阶段存在的问题主要包括：

1.1 管理制度体系尚不健全

多数民营企业的人力资源管理制度还是以对“事情”的管理为其主要形式，强调对单一“事”的静态控制与管理，缺乏人与事的全面性和动态性考虑，具有明显的控制员工特征，对民营企业员工积极性、创造性的开发和管理重视不足，民营企业内部真正关心员工企业需求及发展的相关人力资源管理制度并没有真正建立起来。许多民营企业的人力资源管理制度体系也并没有建立起来，仅仅是重视其中某些制度的建立，而民营企业各项制度之间又经常出现相互矛盾或冲突的情况，并没有也无法有效发挥民营企业人力资源管理的全面功能。

1.2 缺少战略规划方面的政策

民营企业人力资源战略规划是指根据民营企业发展战略、目标以及民营企业所处的内外环境的变化，通过预测民营企业未来的任务以及环境变化对企业发展的影响和要求，为完成相应目标和任务而提供并设计人力资源供给的一个动态系统工程。当前，大多数民营企业在人力资源管理过程中对人力资源战略总体缺乏足够的重视，仅仅关注人员招聘、绩效考核、人员调动等微观层面的具体事项，导致人力资源管理缺乏远景目标规划。

1.3 缺乏科学、规范的员工培训制度

首先，在人员招聘初期，许多民营企业由于没有建立科学规范的人才甄别测评体系，导致人才选聘缺乏科学性，很多情况下，人才招聘仅仅凭个人主观印象选择员工，员工岗位调动的主观性比较强。其次，民营企业对员工的培训也不够重视，在激烈的市场竞争中，民营企业需要能应对各种竞争变化的人才，这就要求对民营企业员工不断地进行培训。由于民营企业长期没有建立系统的培训制度，使得我国民营企业缺乏持久竞争力。

1.4 绩效考评制度形式化，薪酬制度激励性不强

许多民营企业的绩效考评制度仅停留在形式上，民营企业没有涉及到具体的考评措施，缺乏绩效考评的管理流程和科学的考评指标体系。民营企业薪酬水平与结构的设计与岗位工作性质往往不相适应，民营企业薪酬制度的激励性没有发挥出来，民营企业绩效薪酬部分与绩效考评结果的关联机制有待改进。

1.5 不重视对员工职业生涯的规划，激励机制过于单一

民营企业普遍只关注自身的发展，而对民营企业员工的职业生涯规划和激励重视不够。绝大多数民营企业在员工激励上往往只采用单一的物质奖励手段，而对民营企业员工素质形成过程中真正要求的成长和发展的激励因素却没有考虑，民营企业激励机制往往并不能满足员工发展过程中需求多元化的需要。

2 民营企业人力资源管理机制的创新

2.1 牵引机制创新

民营企业人力资源牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，促使企业员工的日常行为与企业发展目标相一致，进而将员工的贡献纳入实现企业目标的轨道。牵引机制主要依靠职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系等模块来实现，牵引机制创新的关键是要通过各种方式向员工清晰而明确地表达组织对员工的期望。

2.1.1 职位说明书与任职资格标准

作为人力资源开发与管理重要的牵引机制之一的职位说明书预任职资格标准，在人力资源实践中发挥着越来越多的作用。编写职位说明书应该在以下几个方面创新：第一，重新定义员工工作；第二，帮助员工理解职位说明书，通过讲解和培训，使员工充分理解职位说明书，这个过程不仅能够使员工更加清晰地认识自己的工作职责所在，避免误解和冲突，同时也是对员工的一次全面系统的培训。第三，用职位说明书牵引员工，职位说明书的一个重要作用，是将企业管理部门人员和普通员工有机结合，形成一种合作伙伴关系。

2.1.2 KPI指标体系

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体做法如下：第一，确定工作重点，制定企业级KPI；第二，分解、制定部门级KPI；第三，分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。

2.2 激励机制创新

现代组织行为学的理论告诉我们，激励的本质在于提高员工去做某件事情的意愿，这种意愿是自觉的，是以满足员工个人需要为前提的，从这个层面看，激励的核心就在于把握和满足员工的内在需求。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度。

2.2.1 薪酬体系设计

民营企业在设计适合本企业的具有激励性的薪酬体系时应注意以下几点：第一，体现内在一致，突出外在竞争，实现个人公平；第二，发挥精神激励的无形力量。在员工、特别是知识型员工对较低层次、物质方面的需求得到满足后，他们就要追求社交、自尊、自我实现等精神方面的需要。如企业设计目标激励、根据个人特点分配工作任务、晋升和给予荣誉等。这种对员工需要的重视也体现了“人本主义”的管理思想；第三，改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。完善的福利系统对于吸引和保留员工是非常重要的，可以弥补显性薪酬的不足。

2.2.2 职业生涯管理

所谓职业生涯管理，就是指企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己的长处、短处和潜能，以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的目标充分发挥聪明才智。“职业生涯管理”是针对企业组织而言的，即企业组织帮助全体员工制定其生涯计划和帮助全体员工生涯发展的一系列活动。职业生涯管理作为人力资源开发与管理的激励机制的一部分，主要从以下几个方面创新：第一，准确的职业定位；第二，建立完善的员工培训与开发体系；第三，加强对员工的教育培训。教育培训与企业职业生涯管理必须有机结合，根据员工的职业生涯规划设计，实施与之相配套的培训计划和培训方案；第四，高层领导要积极参与职业生涯管理活动。

2.2.3 升迁异动制度

从企业人力资源管理角度看，“员工异动管理”也是很有效的激励机制，即对内部员工的工作调整及职位升降进行动态管理的操作流程。对员工采用适时跟踪考察，提升业绩突出的员工，淘汰掉那些实际上与工作、企业发展不匹配的人员。建立有效晋升激励机制，首先做到员工业绩很好时，考虑给他更大的发展空间，尤其是公司有很多职位空缺时，应该先考虑内部的员工。内部调配员工，有时既能节约成本，又能缩短适应期，给公司带来更快的增值。当然这随之要求在招聘时，就要考虑员工的能力是否有升迁的可能。同时，企业应该帮助员工建立他们自己的事业生涯，并给予员工资深的职务。晋升员工是为了使优秀员工继续成长，发展事业，同时获得奖励。

2.3 约束机制创新

约束机制的目的在于通过约束使员工的基本行为符合企业发展需要。约束机制的实施离不开完善的绩效考核体系和职业化行为评价体系。

2.3.1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2.3.2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

建立以任职资格标准为核心的职业行为评价系统，帮助员工按照岗位要求规范工作行为。任职资格包括员工具有的基本的知识、技能和素质等，也包括完成一项具体的工作所需要采取的各种行为。确定任职资格的前提是要为任职确定具体的行为标准和具体的要求，而这种标准必须建立在对业务流程和工作内容的深入了解基础上，并且，员工只要具备了基本的素质，能够按照企业提供的行为标准指导工作，就能够保证工作的效率，并取得满意的结果。企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。

2.4 竞争淘汰机制创新

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。企业不仅要有正面的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有竞争机制，将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水，最大的挖掘和开发人才的潜能，做到人尽其才。充分体现作为第一资源——人才的价值。企业的竞争机制在制度上主要体现为竞聘上岗、培训制度、人才退出制度。

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