对企业多元化经营战略选择的思考

聊城大学东昌学院 刘章发

1 企业多元化经营战略概述

1.1 多元化经营战略的涵义

多元化经营又称多样化经营，是企业发展到一定阶段为了寻求长远发展，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务，来实现成长或扩张的战略。一般来说，企业的多元化经营主要是通过自主开发具有发展潜力的新产品，或者兼并其他行业的企业，来达到扩充其产品结构，或者丰富其产品组合的目的。

1.2 多元化经营战略的类型

根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为相关多元化和非相关多元化。

相关多元化是指企业经营的各个产品领域在产品组合、技术开发、生产工艺、销售渠道、市场经营、顾客等方面具有较强的相似性与关联性。这些相似性通常表现在：共同的技术技能、共同的劳动要求、共同的消费者，共同的分销渠道、共同原材料资源、相似的营销模式，相似的经营方法、相似的管理技能等。根据关联的内容不同，还可以把相关多元化划分为横向多元化和纵向多元化。

非相关多元化，是指在企业在与现有事业没有共性的领域进行多元化经营，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他与现有市场毫无关联的业务中去，也就是跨行业经营。非相关多元化经营需要承担一定的风险，通常需要企业具备较强的实力。实践中很多非相关多元化失败的例子，比如巨人集团的多元化是由于急剧扩张带来了资金短缺的风险，最终企业以破产而告终。

2 企业多元化经营战略的利弊分析

2.1 企业实行多元化经营战略的利益分析

2.1.1 多元化经营可以分散企业经营风险

科学技术现代化和需求多样化使得产品和服务的寿命周期相比以前大大缩短，企业的经营风险也越来越大。而多元化的企业是在多个产业领域内发展，这可以防范因经营领域单一带来的风险，并且保证经营的适应性、安全性、稳定性。

2.1.2 多元化经营可以稳定企业效益

由于外部市场环境和需求在不断变化，新项目在运作中与预定目标可能会相差甚远，甚至出现经营危机。这种情况下，企业为了获得持续稳定的效益，就会通过开展多元化经营，以业绩好的项目来弥补亏损项目。比如中国的军工企业在改革开放初期时，大都进行多元化或转产、转型。四川长虹就是因为转而生产彩电而取得成功。

2.1.3 多元化经营可以充分发挥企业潜力

当企业控制了足够的资源，并聚集了大量的人才和充足的资金，它就会不满足与现有的行业。同时，在生产经营过程中企业会积累出超过现有生产经营所需的资源，如果当市场达到饱和或竞争格局很难改变时，企业就会为这些剩余资源寻找新的出路，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜在的产能，提高企业的资源配置和利用效率。比如SONY公司进军音像业，微软进军游戏业等。

2.1.4 多元化经营可以增强企业的竞争地位

通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，纵向的多元化经营企业可以有力地控制竞争对手的活动，获得产业整合的经济性，同时节省上下游生产经营的协调活动成本，降低所在的市场风险，比如IBM收购莲花公司。另一方面，当企业已经在本行业中取得优势时，就会考虑将优势扩大，使自己在竞争中处于更加有力的地位。

2.2 企业实行多元化经营战略的风险分析

2.2.1 经营管理难度增大

相比于多元化经营之前，企业在进行多元化经营后会不可避免地要面对不同的产品和市场，那就有可能打破其内部原有的平衡机制，使得管理、协调的难度大大增加。同时，新的行业对现存行业的业务流程和市场模式会带来负面影响，企业必须把不同行业的管理机制很好的融合到一起。当企业通过兼并他人实现多元化时，还会面临不同的企业文化的冲击。

2.2.2 资产分散化

企业所拥有的资源是有限的。多元化经营后，企业的原有主营业务就会受到削弱，不仅是在资金，管理层的注意力分散也是一个方面。多元化经营使得企业很容易失去原有主导产品的竞争优势，然而，原有产业应该是多元化经营的基础，如果它受到严重的削弱，就给企业带来资产分散化的风险，甚至使其面临危机。

2.2.3 投资风险加大

进入一个新行业并不是一个简单的过程，多元化发展战略需要付出一定的代价。“把鸡蛋放在不同的篮子里”虽然安全，但购买更多篮子是需要成本的，这就加大了企业的投资风险。另一方面，企业在进入一个新的产业后还必须不断地注入后续资源，比如培养自己的员工队伍，塑造企业品牌等。这也进一步加大了投资风险。

3 企业多元化经营战略选择的影响因素分析

多元化经营战略并不是一概而论的，它需要考虑不同环境下不同企业的具体情况。由于企业要进入的新行业与其所在的行业在关联程度和关联内容上都会有所不同，因此在实施多元化经营战略之前，企业面临着相关多元化和非相关多元化，或者横向多元化和纵向多元化的不同选择。

3.1 相关多元化与非相关多元化战略的选择

企业是选择相关多元化还是非相关多元化，受以下因素影响：

(1)协同能力。协同能力包括市场相关协同能力、操作或技术协同能力、管理协同能力。它能为企业带来协同效应，即企业在其生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用统一资源而产生的整体效应。如果企业在研发和技术、供应链、制造、分销、销售和营销活动中的战略性配合或协同的能力较强，就会选择相关多元化经营战略。这可以使企业进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，实现规模经济、范围经济多带来的利益而使成本降低，达到战略性协同的目的。(2)产品市场需求。当企业原有的产品或服务市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势时，企业就可以考虑进入新领域开展非相关多元化经营。(3)产业内竞争程度。如果企业所处行业的集中程度高，领域内的企业具有较强的依赖性，并且企业间竞争激烈，那么要想追求较高的增长率和收益率，企业只有进入本产业以外的非相关市场，才可能出现有利局面。(4)企业的竞争能力。如果企业在原业务领域中的竞争处于劣势，自己的技能不能与当前的市场需求较好地匹配，那么企业就会寻找另外的发展路径，采取非相关多元化的经营战略。(5)企业的资源潜力。企业在发展的过程中，或多或少地会产生一些未被充分利用的剩余资源。这种潜力增强了企业的开发、销售和生产能力，使得企业可以开拓新的不相关领域，寻找新的增长点。(6)企业的资金实力。如果企业具有较强的资金实力，它往往可以通过收购或合并的方式来实现非相关多元化。相反，如果企业资金实力不够而又想多元化经营，则最好选择在自己熟悉的领域的相关多元化经营战略，这样可以避免财务风险。

3.2 横向多元化和纵向多元化的选择

纵向多元化。当企业在技术特长、作业管理经验等方面表现突出时，可以以相似的核心技术和管理专长为基础开发，来发展新的产品，增加产品种类，进入新产业。

横向多元化。当企业具有绝对的市场占有率和良好的顾客关系时，可以通过采用共同的销售渠道或相近的促销方式，使企业在销售渠道、市场开拓的成本上产生经济性，从而在现有的市场下从一个业务向另一个业务移植销售和广告技能、产品差别化能力以及商标和企业信誉，进一步发展新产品，增加产品的种类，进入到新的行业中。

4 基于核心竞争力的企业多元化经营战略

4.1 确定企业多元化经营战略目标

战略目标的包括行业的选择，以及在较长时期内的企业经营和投资方向。企业实施多元化的目的就是为了寻找新的增长业务，为长期稳定的发展打好基础。如果缺乏明确的多元化经营战略目标，企业就会在竞争激烈、环境多变的市场中迷失方向。企业多元化经营战略目标可分为提高企业成长速度、充分利用现有资源和优势、巩固核心竞争力、调整产业结构。基于核心竞争力的企业多元化经营战略应选择以相关多元化为主要形式，如美国的通用电气公司，在经历了多元化之后，反而转向自己擅长的业务，而将那些非数一数二的业务出售。只有在相关多元化发展到一定的程度时，企业才可以考虑实行非相关多元化。

4.2 选择企业多元化经营战略模式

基于核心竞争力的企业多元化经营战略的战略模式主要有内部发展、合并与收购、联合开发与战略联盟等。然而，通过上述所有途径所进行的多元化扩张都具有相当的复杂性。合并与收购虽然是企业实现多元化扩张的最简单方式，但这种方式需要昂贵的市场进入成本，收购后会伴随着不必要的附属业务，迫使企业做出重大承诺并承担相应的义务，这就要求企业必须拥有强大的核心竞争力。内部发展是一个缓慢且风险较小的过程，它一方面使企业可以做出能够适应不断变化的环境的增长决策，另一方面使得企业内部的学习活动成为可能，因此，内部发展是企业核心竞争力不强时开展多元化经营战略的主要方式。联合开发和战略联盟可以获得互补资产，增加企业发展速度。但它在实施中存在诸多缺点，比如缺乏控制、会在某种程度上援助潜在的竞争对手、缺乏长期有效性、很难把知识整合起来等。内部发展的模式要求企业具有较强的核心竞争力，同时它又能进一步提升企业的核心竞争力。

4.3 制定企业多元化经营策略

基于核心竞争力的企业多元化经营战略的策略主要有以下几种：

(1)产品结构组合策略。企业实施多元化战略后，就要具备向市场提供多种产品和服务的能力，并且这众多的产品和服务之间存在一定程度上的质的不同。企业在向多元化扩张时，应从核心竞争力出发，选择适合企业扩展多元化的类型产品。在20世纪初，我国的很多家电大企业纷纷进军汽车产业。然而，这些家电企业的核心竞争力并不是制造汽车，这场声势浩大的家电企业造车狂潮最终偃旗息鼓。

(2)经营资源分配策略。支撑企业发展的资源是有限的，如何配置稀缺资源，争取以有限的投入取得最大的产出是企业战略管理的一项重要任务。在以核心竞争力为基础的企业多元化经营战略下，经营资源分配策略主要是对核心竞争力和核心产品的分配。自2001年起，海尔集团就进入了金融产业，成立海尔保险代理有限公司。到2002年又注资成立了集团财务公司，作为一个成熟的企业，海尔已经开始有计划、有目的的向金融领域进军。而国外的经验表明，大企业集团在国际化运营过程中为了降低运营风险， 必须成立以产业资本和金融资本结合的财务公司。所以说，海尔集团向金融市场的扩展是其多年经营后的战略收获。

(3)组织结构变革策略。前面已经说到，多元化经营战略使得企业面临着改变组织管理制度的挑战，这必将引起组织结构的变革。实施基于核心竞争力的多元化经营战略的企业，在多元化经营的过程中，要应对组织内部及外部的不断发展变化，就必须随着企业多元化的扩张不断调整其组织结构，不适应的组织结构必然导致企业无法实现组织目标。

(4)核心竞争力部署策略。基于核心竞争力的企业多元化经营战略，要求企业不断增强原有的核心竞争力，形成新的核心竞争力，其目的在于促进良性循环。要实现这种目的，需要企业对核心竞争力进行战略部署。这包括两大方面的内容：增加保有量和提高转移速度。在选择了相应的策略以后，企业要在实际核心竞争力的基础上不断加强其竞争能力，进而在新的高度上达到具有竞争优势的核心能力。

总之，企业在选择多元化经营战略时，如前所析，需要有主营业务的充分发展，并且以较强大的核心竞争力为基础，在清楚地衡量了自身经营情况和外部的产业环境之后，选择进入一个有吸引力的行业和恰当的多元化方向，同时，新业务领域应该与现有主营业务具有良好的关联性。除此之外，还要考虑过剩的资源、有利的政策环境等因素，着重评估多元化经营的整体风险，确定多种经营之间是否能实现协同，以避开多元化经营的陷阱和新行业进入的风险，确保企业能顺利过渡到新的行业，从而达到提高企业经济效益的最终目的。

[1]赵顺龙,吴琨,吴松强.企业战略管理[M].经济管理出版社,2008.

[2]贾政信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业,2009(18).