我国零售连锁企业人力资源管理策略：以苏宁电器为例

2011-08-15四川师范大学经济与管理学院徐雁行

中国商论 2011年32期

四川师范大学经济与管理学院徐雁行

经济全球化与知识经济是当今世界经济发展的两大趋势。这两大趋势对我国零售连锁企业产生了深远的影响。在经济全球化的推波助澜下，国外零售连锁巨头纷纷进入中国，谋求瓜分中国巨大的市场“蛋糕”，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速扩张，依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家，这给我国零售连锁企业造成了巨大的竞争。同时，随着知识经济时代的到来，当今世界竞争的核心已经演变为人才的竞争，人力资源已逐渐成为当今社会的核心资源，人力资源管理的重要性开始被企业所重视。如何在激烈的市场竞争中谋得生存，获得可持续的发展是摆在我国零售连锁企业面前的一道难题。

1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题

1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理

我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低，依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示，一名店长(1000平米以下)的平均年薪在2.7万元～4.5万元之间，月薪相当于2250元～3750元，普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低，工作时间长，工作量大，节假日加班是常事，由于基本工资偏低，虽然也能享受节假日两三倍的加班工资，但是工资的总额依旧偏低。同时，企业为了节约成本，大量招聘临时工，基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下，使得零售连锁企业的流失率较高。

1.2 人力资源培训机制缺失

在许多零售企业看来，人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值，既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽，还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费，依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告，企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元(不包括一家花费8400万元的大型跨国公司)，比上年平均56.6万有较大幅度提高，一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言，这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上，主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等，范围十分有限。

1.3 企业文化的育人能力薄弱

国外零售连锁企业都有其独特的企业文化，例如我们熟知的沃尔玛公司，其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比，企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视，一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化,员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。

2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展，苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此，笔者以苏宁电器为研究对象，探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验，希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状，提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制

与其他零售连锁企业相比，苏宁员工的基本工资也是偏低的，但是如果员工卖出的产品多,就会有比加班费更多的产品提成，如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出，还会有月度，季度的额外奖励。这样一来，只要员工踏实肯干，业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面，一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度，这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平，也就是考察员工是否业务精通，是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容,最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现，在年终的时候会给予员工不同等级的奖励,每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5，对员工奖励的金额在1000到上万元不等。

优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性，使人力资源的潜力得到了开发，为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障，这也是苏宁解决员工心态不稳，频繁跳槽问题的法宝。

2.2 建立富有长效的培训体系

2007年底，苏宁电器拥有超过630家连锁店，到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店，连锁门店的迅速扩张，各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题，苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”，计划每年引进1200名大学毕业生，旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月，苏宁电器启动了“百名店长工程”，旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训，至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长，此后苏宁计划每年培养储备100～200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季，苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开，旨在增强了苏宁的服务能力，提高了服务质量。

长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势，挖掘了人力资源的潜能，使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。

2.3 营造良好向上育人的企业文化，增强企业的凝聚力

苏宁电器经过20年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，这企业文化包含了诸多方面的内容，体现在苏宁的基本法中，苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏，永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面，还将其融入到员工工作的方方面面。