控制论视野下的企业管理流程研究—— 以循环经济为例的实证研究

宜宾职业技术学院 袁列

1 相关概念的分析

1.1 控制论及其发展

控制论(cybernetics)的创始人是美国著名数学家诺伯特·维纳(Norbert Wiener，1894-1964)，他在其代表性著作《控制论 —— 关于在动物和机中控制和通讯的科学》中首次明确提出并阐述了控制论的相关思想和方法，此后，控制论在自然科学和社会科学各个领域大显神通，获得了广泛的认可和应用。但是控制论的思想渊源却古已有之。控制论一词最初源自希腊文“mberuhhtz”，“操舵术”的意思，换句话说就是掌舵的方法和技术。在古希腊著名哲学家柏拉图的著作中也可以找到控制论思想的源头，在柏拉图那里控制论经常用来表示管理人的艺术。由此可见，控制论从其产生之初就与管理及其方法密不可分。控制论的创始人诺伯特·维纳认为控制论是一门研究机器、生命社会中通讯以及控制的一般规律的科学，这门科学力图使得动态系统在变化的环境中维持平衡或处于相对稳定的状态。结合本文研究的实际需要，本文在此仅探讨控制论在企业管理中的含义，我们知道控制是为了特定的目的在一定信息的基础之上改善受控对象的功能影响其发展。企业管理系统是一种相对较为典型的控制系统，在企业管理的控制过程中其本质与生物有机体的控制乃是一致的，都是通过一定的信息反馈来揭示现有的成效与设定的标准之间的差距，并根据需要或者说是期望采取一定的纠正措施，从而使企业实现自己的绩效目标。

1.2 企业管理流程

企业是以营利为目的而向社会提供产品和服务的组织，企业要实现长期的生存和发展必须持续不断的营利，尤其是市场经济条件下，市场竞争异常激烈和残酷，企业要实现营利必须要有科学合理的企业管理。我们知道管理一般是通过计划、组织、控制、指挥与协调五个职能的发挥，实现企业在人力、物力以及财力等资源上的最优配置。从对管理含义的界定上笔者认为所谓企业管理(Business Management)乃是对企业的各项生产经营活动进行计划、组织、控制、协调与指挥等一系列职能的总称。企业管理的五个基本职能，具体来说计划是为实现企业发展目标制定各种行动方案以及步骤，组织是企业为了实施制定的计划而构建的一种结构，控制与企业管理紧密相关，从控制角度来说主要是检查各种计划的执行情况，并根据情况及时纠偏或者制定新的行动计划，协调是指通过对企业各个部门及其工作人员、企业的物力与财力资源进行统筹分配，将企业作为一个整体进行调度，以实现企业目标，而指挥是对企业的部门或人员进行指导及激励，调动大家的积极性主动性与创造性。企业管理流程则指的是企业为了通过相对精细化的管理提高受控程度、通过对企业工作运作流程的优化进而提高企业的工作效率以及资源的合理配置程度，采取的对企业内部改革，改变其职能管理机构重叠、层次繁多、流程不清晰等问题，使企业管理的每个流程可从头到尾由一个职能机构管理，实现业务不重复，流程周期缩短、运作资本节约的目的。

1.3 循环经济

循环经济(circular economy)的萌发可以追溯到20世纪60年代，尤其是1962年美国著名的生态学家蕾切尔·卡逊在其代表作《寂静的春天》中论述了生物界乃至全人类所面临的危险，使得人们的环境保护意识和生态意识得到了极大的增强。后来美国著名经济学家K·波尔丁最早明确提出了“循环经济”一词，这不仅仅是一个新的名称，更是一种新的经济发展模式与经济增长的价值观，这种新的经济增长价值观要求人们在发展经济的过程之中必须实现由传统的“增长型”向现代的“储备型”经济转变，经济的发展不能以高能耗高污染为代价，不能只注重经济增长的“量”更要关注经济增长的“质”。后来随着可持续发展理念与生态文明理念的兴盛，在20世纪90年代之后，循环经济与知识经济一道成为国际社会经济发展的两大主流趋势，对循环经济的理论研究和实践都得到了不断的深化发展。就循环经济企业或者企业发展循环经济而言主要是指企业通过模仿大自然的协同性、整体性、自适应性和循环性等基本特征，以“减量化、再利用、资源化”为基本原则去规划、组织、协调、指挥和控制企业的资源投入、生产流通、产品消费及其废弃处理，最终实现企业是一个自然循环体，融自生、共生与竞争经济为一体，使得企业成为一个完整的系统耦合结构，进化型的复合生态经济体系。

2 当前我国企业管理流程存在的主要问题分析

2.1 企业流程管理的主体问题

我们知道控制是为了特定的目的在一定信息的基础之上改善受控对象的功能影响其发展，对于循环经济企业来说，其各个职能部门之间形成一个耦合的复合循环体系，这在流程管理中要求流程管理的线条清晰，权责明确，但是当前我国的企业流程管理往往存在主体不明确。有的企业虽然建立了管理流程，在文本上明确了权责和流程，但是在事实上都存在流程与业务脱节，甚至在很多时候流程成为各个部门相互推诿责任的借口，这种主体不清还会导致流程的设置不便于监督，在业务上审批繁琐，环节较多，速度缓慢，进而使得企业的竞争能力削弱。

2.2 企业管理流程的结构设置不合理

循环经济是一个整体经济，控制论在企业中的应用同样是为了推动企业的整体性与协调性，所以企业的流程不能是孤立的散点，而是连成线的甚至是网络耦合结构的整体。在许多企业中，流程的设计缺乏系统性，对生产、销售、设备维护以及原材料采购等方面的环节没有进行统筹规划，甚至是一些关键流程在设置过程中出现缺失，如战略规划方面的流程在很多企业缺失，这些流程设置结构的问题导致流程之间的衔接不顺畅，有的企业在流程设置中设置了过多过长的步骤和次级流程(子流程)，各个流程之间具有复杂的依赖性，使得流程运行缓慢，效率低下。

2.3 企业管理流程中环节的问题

循环经济是在可持续发展的思想指导下，按照清洁生产的方式，对能源及其废弃物实行综合利用的生产活动过程，它要求把经济活动组成一个“资源——产品——再生资源”的反馈式流程，这对于企业管理流程的环节具有较高的要求。但是我们通过对一些企业的管理流程的单个环节进行审视发现在很多企业的流程管理中存在许多多余的环节，而在有些环节存在跳跃即缺失，关键控制环节缺失导致缺少了必要的信息反馈环节，如一些计量仪器的购买居然缺乏质量部门的审核环节。

2.4 企业管理流程中节点设计及其执行的问题

要科学合理行之有效的控制好循环经济体系的运转的话对于流程中的每一个节点的要求都是非常严格和标准的，企业流程管理中节点的问题并不简单通过分析流程图发现问题，更需要在流程运行的实际情况中去深入观察了解。一些企业管理流程的节点缺乏计划性，比如在人力资源招聘流程中，起点就是人员需求，但是人力资源的计划节点却没有，此外一些节点的工作缺乏操作性，对节点的内容、措施都没有明确的规范，使得节点的设置流于形式，流程节点中必要的信息、资源以及时间信息的缺乏也是流程节点执行过程中的重要障碍，这会导致信息在传递过程中出现丢失或错误的可能，影响工作质量。尤其值得一提的是一些企业的流程节点设置不切合实际，一味根据一些理念和技术进行设计，没有结合企业实际，导致很多节点的工作要求超出工作人员的能力要求，而且还存在部分节点的输出结果没有得到有效利用。

2.5 企业流程管理的其他相关问题

这些问题并不单单是流程本身的问题了，而是与流程密切相关的其他一些问题，如流程的设计与企业的战略不一致，各个部门之间相互联系不紧密，条块分割严重，使得流程的运行缺乏整体性，有些企业虽然流程设计看起来十分完美，但是由于领导意志高于流程规定，加之缺乏必要的制度保障，使得流程的可执行性大打折扣。

3 基于控制论的企业管理流程再造路径选择

从前文对当前我国企业管理流程中存在的五个方面的主要问题探讨来看，企业管理流程虽然近年来在诸多企业里得到了广泛的应用，但是由于我国的市场经济尚处于探索时期，并不成熟，尤其是循环经济更是20世纪90年代之后才受到关注和重视的，企业管理中对控制论的应用力度和手法也处于摸索时期。总体来看，我国的企业管理流程要成为企业提高核心竞争能力的一种成熟的工具和利器的话尚有一段距离。笔者认为在控制论的视野下企业要实现管理流程的优化和再造的话可以从以下几个方面着手。

3.1 建立现代企业管理制度，落实企业管理流程的理念

现代企业的一个明确要求就是权责明确，在企业管理流程的设计中一定要注意解决主体问题，落实权责意识和流程意识，在设计中可以以顾客为导向，全面构筑企业的管理流程体系，使企业的产品和服务能够更好的外销，在具体的落实过程中还要充分利用信息网络，提高流程的E化程度和运行效率。

3.2 科学设计流程管理的结构

流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架，他认为企业在流程设计中要考虑清楚企业的共享价值观、企业的组织结构、企业的战略规划、企业的文化风格、企业的人力资源、企业员工的技能素质、企业的系统流程的E化程度。笔者认为企业，尤其是对循环经济而言，设计一个科学的流程这些因素至关重要。

3.3 加强对企业相关信息资源的搜集与整合

一个科学合理行之有效的企业管理流程是建立在对企业相关信息资源搜集整合的基础之上的，在信息化时代企业所面临更大的生存竞争压力，信息化时代的企业竞争已经不再局限于生产资源、生产规模以及产品价格与质量方面的竞争了，而是对于企业的品牌、服务、成本、文化以及供应链速度、管理模式等全方位的竞争了。此外企业客户群体发生变化，随着社会经济的发展，消费者的消费需求发生了变化。所以企业管理流程的设计所面临的环境与目标需要也发生了很大的变化，这就要求在进行企业管理流程设计之时要加强对相关信息资源的搜集与整合，使之更具有科学性和合理性。

3.4 审视企业管理流程的结构、环节、节点，实现企业管理的流程再造

加强对企业各部门的受控程度其前提必须良好的管理流程结构。这需要在流程设计之前先认识企业的流程，对流程规范、流程的分类分级、流程的优化、流程的管理配套措施、流程的关键绩效点、流程的操作规范与策略进行思考，在此基础上设置科学的结构、环节及节点。

3.5 对企业管理流程性能指标的发展与完善

企业管理流程都是涉及到企业工作活动的过程，要实现和满足这些工作活动过程的要求，对企业管理流程各个环节的具体性能指标提出了要求。要使得企业管理流程具有效率性、经济性、目标性、整体性、动态性、层次性、结构性、增值性与可重复性等基本性能特征。当然在现实生活中，企业流程管理的这些性能指标不可能同时满足，这些性能指标的满足是相对性的，只能得到一个“更好”或“更满意”的流程而不是一个完美无缺的流程，所以在进行企业管理流程的设计与选择时要切合实际。

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