面向知识经济时代的企业人力资源管理与开发

成都大学管理学院 西南财经大学工商管理学院 傅剑波

中国工商银行四川省分行 杜丹

随着科学技术的快速发展，人类已经进入到了知识经济时代。在知识经济时代，人才是推动经济发展的最直接动力。面对日趋激烈的市场竞争，以及不断变化的市场，人力资源的竞争已近白炽化。哪个企业掌握了人才，尤其是掌握了关键性人才，哪个企业就占领了竞争的制高点。本文就面向知识经济时代的企业人力资源管理与开发进行探讨。

1 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别

第一，现代人力资源管理是以“人”为核心的管理，将“人才”当作企业的资本，强调对员工的关心与帮助，注意从心理上协调个人与企业的行为，同时将服务企业、员工作为办事宗旨，达到员工与企业的有效沟通与配合，以取得最佳的经济和社会效益。传统的人事管理则只注重事务性的处理，工作曲主要内容是行政性的、静态的管理，将员工看做企业运作的成本，没有注意到员工的积极性和创造性，管理的目的在于控制员工。

第二，现代人力资源管理部门是企业的高层决策部门，是企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，通过为企业不断地输送和培养人才来实现企业的长期可持续发展，同时也为企业在战略执行、实现以及企业长期稳定成长方面出谋划策。传统人事管理部门属于企业的辅助部门，主要工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，与企业的生产、业绩的提高没有直接联系。

第三，现代人力资源管理要求企业人力资源管理者站在企业战略发展高度来制定企业人力资源管理政策，及时掌握国家、企业内部的人力资源现状，及时、准确地为企业高层决策者提供有价值的人力资源决策的数据，为企业制定有效的人力资源方针和行动计划提供帮助和建议；同时辅助企业执行和实现战略目标，为企业长期稳定的发展提供良好的人力资源环境。传统的人事管理只能立足于本部门，按照政策、法规的规范来处理人事等相关的行政工作，对企业发展及目标确定只能起到传达的作用。

第四，现代人力资源管理有一套系统、完善的人力资源管理体系，能够及时灵活地按照国家及地方人事规定、制度的变化，结合企业的实际情况制定符合企业发展的各种人力资源管理政策，为企业发展选送和培养急需人才，确保企业战略目标的实现。传统的人事管理部门则主要是制度的执行部门，主要按照国家或上级部门的规定和政策进行人事管理，对制度、政策的好坏没有发言权，没有办法调整现行政策与实际情况之间的偏差。

第五，现代人力资源管理强调“全员参与”管理，管理工作曲最后落脚点在“人”，因此做好人的工作，是管理工作曲基础，也是人力资源管理的基础，通过以点带面的方式，达到人与人沟通、交流顺畅的同时，也保证了各职能部门的有效配合。无论对于高层管理者、人力资源管理工作者、中层管理者以及员工，通过全员参与，不仅能够积极有效地完成部门及企业的任务和目标，同时也可以通过企业的发展战略.结合自己的实际情况规划自己的职业生没，达到自我实现的目的。传统的人事管理与其他职能部门联系很少，除了与财务部门在工资计算与发放、保险的缴纳上进行沟通外，人事部门几乎是一个孤立的部门，这无疑是原来的人事管理工作与实际情况严重脱离的主要原因。

第六，现代人力资源管理的目标是提高员工能力和实现组织的高效长远发展，即将员工个人职业生涯规划与企业发展战略相结合，营造一种共进退的企业文化，同时关注于对企业人力资源的深入开发，充分调动起员工的工作积极性。传统的人事管理重视的是是否将人事工作打理得井井有条，注重规范性和严格性，保证各项事务有章可循、有据可考，将员工约束在条条框框的限制下，工作内容也只涉及事务的表层，无法去探究工作的本质内容。

第七，现代人力资源管理强调变革管理与人本管理，属于预普管理模式，即未雨绸缪与防患末然，利用科学、先进的现代化管理工具建设全面系统的人力资源管理体系，为企业的发展做好前期的规划工作，及时提供人力资源的支持。传统的人事管理属于事后管理，只注重对事务的规范性处理，现代化管理工具的引人只能提高其工作效率，很难为企业做出更大的贡献。

2 面向知识经济时代，如何加强企业人力资源管理与开发

2.1 实现以员工个人导向的人力资源管理

如何自我发展？如何将自我的发展同组织的发展结合？如何使自己在激烈的职场竞争中立于不败之地？这些问题一直困扰着知识经济时代的企业人力资源关注者。于是企业在扮演员工职业顾问的角色方面的任务大大增加。

员工本身也在不断地在社会上寻求相关的答案，然而许多错误的观点一直在误导我们的员工与企业人力资源管理完全背道而驰。例如有一种错误的观点认为企业高层一般从外部招聘，中层往往从内部招聘。这种观点的错误在于企业历来招聘的方式有内部招聘和外部招聘两种方式，无论是高层或是中层都有可能内外招募兼施，事实上更多的是企业往往高层在内部选拔，理由是对于高层管理人员可能更多地掌控企业资源，对于企业拥有者(股东)们来说，这种委托－代理关系完全是建立在信任之上的，怎么可能让一个不知底细的″家伙″来掌管我的财产呢？而企业中层倒是由于高层为我所掌控，中层均在我的监控范围之内，外部招聘问题不大，再加上中层一般为企业管理执行层，需要大量专业人士，因此无论是外因还是内因都决定了企业的所作所为都与这种观点相悖。而这种极端错误的观点极有可能产生对员工的误导，影响企业人力资源管理实施的有效性。并且这种负面的影响可能会持续一段时期。企业人力资源管理的工作更多的是在拨乱反正。帮助员工完成职业生涯的规划提升对组织的忠诚度成为企业人力资源管理的重点。

2.2 走出一条全新的“引进”与“培养”，建立新的用人体制

引进真才实学的高素质人才。吸纳具有管理经验的中青年骨干人才进入企业领导班子。同时，打破用人常规。大胆地聘用品德优、懂业务、思想新的年轻人才，提升企业的创新精神。打破以往在企业干部任用上论资排辈的现象，使企业管理服务充满活力。更新学习观念，改变学习内容和考核方式，创造良好的学习环境，实行终身教育机制，推行继续教育，调整企业人员的知识结构，提高整体素质。同时，坚持落实用人权和健全制约机制相结合，建立起良好的自我约束机制。在坚持管人与管事必须紧密结合的原则，强调落实企业用人权的同时，企业的人事权必须受到合理制约，做到依法行使人事权，并在法律、规定和制度范围内得到充分行使，防止和纠正违背法规和制度的行为。比如，任人唯贤必须坚持；干部人事工作的政策规定和程序必须严格执行等。企业经营者、管理者和主管部门要自觉接受监督，建立起良好的自我约束机制，包括法律和制度的约束、上级的监督、企业党组织和职工的监督等等。

2.3 搞好职业生涯规划，强化人才的归属感

做好企业人才的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。这就要求每个民营企业在选拔或招用人才之初，就应根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素，为其今后的发展指明方向，也就是说，为每一个人才进行职业生涯规划设计，让他们的目标与企业的目标相一致，从而让其产生归属感，这样一来，就会为培养企业战略性的后备和骨干力量而奠定一个坚实的基础。同时，建立立体人才培养机制，走出一条全新的“引进”与“培养”，建立新的用人体制。引进真才实学的高素质人才。吸纳具有管理经验的中青年骨干人才进入企业领导班子。同时，打破用人常规。大胆地聘用品德优、懂业务、思想新的年轻人才，提升企业的创新精神。打破以往在企业干部任用上论资排辈的现象，使企业管理服务充满活力。更新学习观念，改变学习内容和考核方式，创造良好的学习环境，实行终身教育机制，推行继续教育，调整企业人员的知识结构，提高整体素质。

2.4 完善企业员工考评方法

首先，采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各岗位人员绩效考核的直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。考核对按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

3 结语

面向知识经济时代，企业人力资源管理面临者巨大的机遇也面临着巨大的挑战，新难点新问题层出不穷，如何有效实施解决方案，这种解决方案具有多大的先进性，如何对企业的整体战略实施产生作用都是人力资源管理工作者″投鼠忌器″的原因所在，但最为根本的是人力资源管理工作者本身有多少能耐、有多少底气、有多少胜任素质，这恐怕才是问题的关键所在。

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