平衡计分卡在外贸企业发展战略管理中的应用

2011-09-10秦皇岛职业技术学院宋志艳李明

中国商论 2011年21期

秦皇岛职业技术学院宋志艳李明

1 平衡计分卡简介

“平衡计分卡(下文简称BSC)”是1992年复兴方案公司总裁诺顿和哈佛商学院的卡普兰教授共同开发的[1]。平衡计分卡是通过四个方面来测评企业的业绩：从财务角度(怎样为股东创造价值)。从顾客角度(如何满足客户需求)，从内部流程角度(如何进行企业内部考核)，从学习和成长角度(企业能否继续创造价值)。平衡计分卡的出现，改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况，成为企业战略实施的重要工具。

《哈佛商业评论》将其列为20世纪最为有影响力的75个理念之一。BSC逐渐发展到今天，不仅作为了一种绩效评价工具，更是作为一种战略管理工具、一个沟通工具，被越来越多的营利性组织和非营利性组织在实践广泛应用。其构成原理如图1所示。

图1 平衡记分卡框架图

平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

1.1 平衡计分卡克服了财务与财务指标的不平衡

平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。我们知道财务指标的结果具有滞后性，它只能反映该公司以前所发生的财务状况，而不能告诉企业通过何种方式去改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

1.2 平衡计分卡克服了短期目标与长期目标的不平衡

平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。

1.3 平衡计分卡克服了企业内部与外部的不平衡

平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部(如客户和股东)与内部(如流程和员工)衡量之间的平衡。

1.4 平衡计分卡克服了前置与滞后的不平衡

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到两个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

2 实施平衡计分卡的条件

首先，一个企业要有一个确定的目标、战略为导向。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

其次，一个企业要具有良好的管理基础。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。

最后，一个企业要面临较大的外部竞争压力。面临的这种竞争压力同时要被企业而感知，随着经济全球化的不断加剧，我国所有的外贸企业面临着越来越严峻的竞争形势，这种压力既有外部竞争压力，也有内部本身的压力。而从另一方面讲，竞争的压力更是企业谋求发展不断进步的根本的内在动因，如何把压力转变为动力，这也正好是平衡计分卡能够实施的根本原因。但采取行动的前提是这种竞争已经被企业所感知。

3 外贸企业平衡计分卡的实施

我国加入世贸组织以后，我国在对外贸易领域的改革不断扩大和深化，外贸企业面临着国内国际双重竞争与挑战，但同时也充满了机遇。外贸企业如何提高其自身的创新能力，提高其对内对外的竞争能力，这是外贸企业亟待解决的战略问题。外贸企业要加强创新意识，制定出适合本企业自身发展需要的经营管理理念，制定出自己独特的市场创新战略。为了实现战略目标，必须选择可行的执行策略。而平衡计分卡可以作为一个策略实施工具，建立外贸企业的平衡计分卡要通过这样一个系统化的过程来完成。企业内部达成共识并弄清楚如何把其使命和战略变成经营目标和评估手段。为了能更好地实施平衡计分卡，为顺利建立平衡计分卡制度，同时收集与之相关的信息，企业的高层管理层需要给予更多支持，同时成立专门小组，集各级部门集体智慧，为建立平衡计分卡实施过程建立一个总体框架。因此高层管理者在建立并实施平衡计分卡的过程中起着至关重要的作用，如果高层管理者不重视，不倡导，平衡计分卡的制定和实施将会导致整个计划的失败。现在为一个出口为主的外贸公司建立平衡计分卡体系，见表1。

表1 外贸企业平衡计分卡体系

平衡计分卡的战略评估指标分为和绩效使然因素，这是一份好的平衡计分卡所必须的。通过实施绩效使然因素(提前指标)，外贸企业可以改善业绩，因此这是一种有效手段，它与衡量结果的指标(迟滞指标)构成了因果关系，绩效使然因素是原因，迟滞指标是结果，光有迟滞指标而没有提前指标，则无法说明怎样才能取得结果，而且迟滞指标不能及时显示战略是否正在成功地实施[2]。

至此，结合以上的分析，可以对外贸企业平衡计分卡的四个方面的目标和指标进行确定，据此可以勾画出外贸企业的平衡计分卡体系[3]。如图2所示：

图2 外贸企业平衡计分卡

4 结语

战略的制定和实施是一个互动的过程，通过使用平衡计分卡评价本公司的各项指标和经营业绩后，各层管理者们了解了战略执行情况，可对战略的下一步进行检验和调整。在战略实施阶段，平衡计分卡主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一套的衡量指标相联系，弥补了制定战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略过程中存在很多缺点：有的是有战略却无法实施，没有可操作性；有的是长期的战略和短期发展目标相脱节、相背离；更有的是发展战略没有同下级基层员工的目标和利益相挂钩，这样，使战略处于被搁置的状态。因此，要实现外贸企业的战略目标，除了要制定适合企业的战略实施策略，还要以平衡计分卡作为战略实施的评价方法。平衡计分卡通过对公司各种要素之间进行整合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业的立场出发，慎重选择可行方案。