液态奶“三国演义”

文 / 雷永军 李炳龙 普天盛道企业策划公司

在中国，液态奶整合的大幕几次拉开、闭合，已经10 年了。纵观过去10年的竞争，今天的格局基本已定。作为典型的快速消费品，液态奶虽然发展很快，整合也很残酷，但占很大比重的消费者是冲动性购买的。对于液态奶的消费，忠诚度整体上不如婴幼儿奶粉高，这给很多企业带来了提升的空间和机会。另外，最重要的是液态奶领域不存在外资品牌参与竞争的情况，是由国产品牌牢牢掌握着市场份额。和奶粉行业相比，液态奶企业家都有快速发展的梦想。

梦想归梦想，梦想要成为现实，需要很多因素促成。从普天盛道的观察来看，中国液态奶的竞争到了最为关键的3 年。可以说，企业如果在这3年发展了，就有未来；如果在这3 年荒废了，未来就只能是在竞争中节节败退。这种情势，多少有点像罗贯中笔下的“三国演义”。

曹魏：大企业生存之道

国内大品牌，主要为蒙牛、伊利、光明3 家。它们的特点是具有全国性的品牌影响力，经销渠道遍布全国，销售额百亿元以上，企业总体实力强大，而且都有自己的“拳头”利润产品。如蒙牛之特仑苏、伊利之金典、光明之莫斯利安。

我们可将这类企业比作三国时的曹魏。他们具备最强的实力和最多的资源，粮草充足，势力雄厚，不乏精兵猛将，如许褚、典韦、张辽、夏侯惇等。由这类企业完成全国性液态奶市场整合的几率最大。

但是这3 家企业也有可能是袁绍，虽然实力强大，却在关键时刻战略失误，可能酿成快速失败的结局。

对于全国性大品牌蒙牛、伊利、光明，普天盛道建议的策略是：发挥自己的资源优势，用数倍于对手的资源对区域性品牌进行各个击破。

比如蒙牛，可拿出其在3～5 个省的利润投入到1 个原本由区域品牌占优势的市场，在1～2年内将该对手彻底打垮；之后再整合，集中资源征服另1 个省份的区域品牌。

这是曹操逐步削平群雄、统一北方的策略，后来南征刘表也是以强击弱。当年，曹操如果能耐心一点，先用1 年时间将刘表的旧势力整合进自己的统治，然后再对江东用兵，那统一中国几乎毫无悬念。

孙吴：区域强势企业生存之道

北京的三元、陕西的银桥、辽宁的辉山、江西的阳光、重庆的天友、广西的皇氏甲天下等，都是区域型乳品企业。它们的特点是在自己发家的大本营里耕耘了几十年，在本区域有较好的品牌基础、网络优势和消费者的传统认同感。

同时，这些企业也有自己的核心产品和利润产品体系，虽然还有很多地方不是十分完善，却牢牢把握了不少当地的消费者，一直发展较好。

这类企业可比作三国时的孙吴，三代经营，与江东士族结为一体，占有一隅之地，也有问鼎中原的机会。

对于这些较强的区域性品牌（年销售额在10 亿元以上），普天盛道建议的策略是：学习孙氏统治江东的办法，用好“地利”，和当地经销商结成稳固的厂商联盟，对当地消费者进行持续的本土品牌情感公关，在自己的根据地区域内形成绝对的强势地位。

当全国性品牌进攻本市场时，区域强势企业必须作出强硬的回应，使对手意识到要在这里压倒我必须付出非常惨重的代价，从而使对手掂量到底值不值得，强龙能不能压住地头蛇。对区域强势企业来说，能使强大的对手在本地趋于保守，将战略攻击点转移到其它地区就是胜利。

当然也有可能在这些企业中出现刘表之流，不懂得抓住改革机会，掌控不了团队，改革不了组织，在机会和人才面前，不懂得公司治理结构的转换，最终可能落得企业倒闭的风险。想想，三国刘表，当时实力也很强大，但是在发展中失败得最快，这给区域强势企业敲响了警钟。

蜀汉：区域小企业生存之道

从全国来看，区域小企业仍然有不少。虽然这些企业发展得不算好，但是依然有一些利润；虽然他们的生存环境很恶劣，但是他们善于游记，生存得还不错。

此类企业如大理蝶泉、昆明雪兰、安徽白帝、青岛琴牌、杭州双峰等，它们是新希望乳业在全国各地控股或参股的下属关联企业。虽然同时属于新希望，但是这些企业依然是单品牌运作的，所以仍属于区域小企业。

普天盛道将这些小企业比喻为蜀汉。蜀汉的刘备最早就是个体户，然后是小企业，再然后是区域大企业。刘备一生戎马、颠沛流离，但始终抱有“恢复汉室”的梦想。刘备坚持的发展逻辑是“人和”，在今天看来他有3 个特点：一是有团队，刘关张赵诸葛；二是有产品，“匡复汉室”；三是有策略，借荆州、取西川、平南蛮、望中原。

希望这些区域小企业，在团队整合上，学习刘备，发挥“人和”的最高境界，只有获得关羽、张飞、赵云、诸葛亮这样的团队才有发展、竞争的可能；在产品上，高举“仁义”的品牌，竖起一面独特的旗帜，利用重复性的公关活动将其深入人心；在策略上，不盲目、不自卑、不激进，制定阶段性的、明晰的发展策略。