电力企业实施预算管理的探讨

节连彬

（阳泉电力设计院，山西 阳泉 045000）

预算管理的意义是对企业的未来经营活动进行预测和规划，以此来安排企业的财务计划，并制定正确的经营方针和经营目标，提高效益，防范风险。

1 设立预算体系

1.1 预算管理的构成体系

预算管理在初期，都是以损益性预算开始的。但是时间证明一项损益性预算是不能全面预测和把握企业经营形势的。比如，很多电力企业虽然实现利润并不少，但是其利润结构发生了很大变化，主营业务利润减少，投资收益增加。一方面由于营业利润的减少，直接导致企业的现金来源减少；另一方面，来源于被投资企业的投资收益，却又由于投资企业弥补亏损、提取盈余公积等不分派现金股利，使得企业的现金流入减少，企业出现“有利无钱”的情况。因此，企业只编制损益预算是不完整的，这样就形成以营运收支预算为主体，包括资本性支出预算、现金收支预算和资产负债预算的预算体系。

1.2 预算的组织体系

预算管理的初期阶段，大部分是由主管经营管理的行政副职或者总会计师负责、财务管理部门直接办理的。但是，由于其整体性差，往往实行预算管理很多年，还未摆脱资金切块的实质。这样的组织体系在预算管理中，财务部门无法发挥更大的作用，大多数只是跑跑腿、处理数据，与其他部门的工作界面常常划不清楚。对部门而言，他们多数情况下不是照搬照转，就是不闻不问，预算管理很难到位。预算管理委员会的工作实质也得不到开展，成为虚设，预算工作中仍然未能彻底摆拖“分饼”的束缚。

1.3 预算的数据传递体系

为了增加其真实性和准确性，应该从预算编制开始就有明确的、从下而上的传递程序，使预算一开始就建立在扎实的基础上，否则预算将成为无本之木。比如，作为参数售电量，参数的业务主管部门是计划部门，但是，能够对此参数提出较为客观意见的还有用电部门、调度部门、农电管理部门和各下属单位，又有不同的管理部门，这就有一个数据传递和数据选择、修正的问题。单就数据传递问题来说，存在一个各部门之间的横向传递系统，也存在一个基础单位到管理部门的纵向传递系统。至于数据在哪个层面汇总出来，看法也不尽相同。就本例来说，是参数业务主管计划部门还是预算主管财务部门，不管选用哪种方法，可以由主要管理者从自身的基本情况来明确，但是在最终决策时，决策人必须能够看到各部门和基层的意见。

2 重视预算参数

预算参数的选择对预算的准确性和可用性有很大的作用，如果参数选择差距太大，就失去预算的意义。

2.1 预算参数采集的方法问题

在编制预算的实际工作中，大多数仍然沿用一种方法，即增长百分比法。不是说此法不灵，而是有的参数用此确定主观成分大些，难免误差大。现在可以用各种方法预测后加以分析比较来选择或修订，同时，预算管理应纳入现代化财务信息系统的设计。

2.2 预算的选择和修正

预算编制过程中常常遇到这样的情况，由于各有关部门站的角度不同、方法各异，对未来的预测结果差距很大，最终常常是留给领导去“拍板”，实质上就是预算的风险处理问题：第一个问题是用不同方法计算得出的数值存在差异，这是正常的。所以应该通过对历史或者提供的各种数值进行详细分析、对比后，通过综合评价去选择。第二个问题是预算风险产生的概率。在各个预算环节中都存在一定的风险，但这些风险的产生都有一定的概率，不可能全部发生，也不可能全部不发生，通常预算人员是通过在计算上分别增加各环节的预算值来处理的，这是不科学的。大家都知道，概率的乘积是合理的，而分别相加累计是不合理的，是一种认为的夸大，使预算失去本来的面目。这里所说的整体考虑就是指：要么考虑各环节概率的乘积，要么综合确定裕度。上面所说的预算区间，也就是保证目标和争取目标，这在企业内部的经济责任制可以通过对这两个目标确定不同的奖惩来合理地解决。

2.3 预算的调整

在预算的执行过程中，尽管在预算制定过程中对于可能发生的事情都进行预测和考虑，但是也有考虑不到之处，比如，发生了不可抗力、国家的财政、税收、价格政策发生了变化，投资企业的经营状况发生了突变等等。因此，预算总会面临一个调整的问题。调整要有一定的程序和手续，而不应该是一种随意行为，就是通常说的“办手续”。

3 刚性预算执行

3.1 预算执行的强制性

预算确定之后，预算的执行在某种意义上来说就是对决策的执行，虽然强调过预算的调整，但丝毫也不影响对预算的执行。相反应该更加强调预算执行过程要执行一定的监督和控制，这包括预算指标的分解和落实、预算指标执行过程中的信息反馈、预算执行过程中手段的有效性以及预算执行中对种种不规范行为的日常监督等，增加对控制和监督手段的运用可以保持预算指标的刚性。

3.2 预算执行的考虑和奖惩

考核的目的是对预算执行过程中员工贡献的激励，也是对预算方法和目标决策本身是不合理的印证。在预算执行过程中常常遇到很多问题，特别是出现了重大的经营环境的不利变化，更需要员工去努力奋斗，千方百计地克服不利因素，发挥主观能动性，增产节约、增收节支，将损失降低到最低限度，及时在预算条件基本不变的条件下，要有一个给股东争取最大回报的问题，对于执行坚决、措施得力的领导和员工给予奖励，反之，则应给予惩罚。另一个重要的意义，还在于加强企业的经营管理，通过对预算执行情况的跟踪和执行结果的总结，可以修正企业的管理思想、管理方法和管理手段的不足，使之不断完善。

4 关注其他问题

预算管理作为一种管理手段，其所涉及的问题远远超出其本身。

（1）预算管理的思想问题。预算管理是一种超前的预测，它在某种程度上弥补了会计核算事后反映的不足，是企业对未来发展的预期。但在实行中，由于与股东、管理者和员工的经济利益联系在一起，这就很可能带来一种过多的人为影响力，比如股东不考虑企业的经营现状，不切实际地增加对经营成果的预期，迫使企业的经营者去弄虚作假的；也有的领导者为了个人的政绩，故意粉饰太平的。更带有普遍性的是经营者为了增加对个人和员工的收益的安全度，过高地估计经营成果的风险，留有不合理的余地，使预算失去本来之意。合理的应该是在一个任期内综合考核较能客观地反映客观实际，或者至少允许有一个任期的流动目标，这才是实事求是的做法。

（2）企业的预算应该是属于企业整体的预算，但是，在实际执行中，令人无所适从的不是预算本身，而是常常面对一种权利的阴影。在预算管理中难免就存在一种有形无形的壁垒，这与现行的企业领导体制有关也是不争的事实。现在的一个“法宝”就是协调，层次不够，就再加高层次，否则就变成让步和妥协了。这类问题要从制度和程序上去解决，要采取一些措施，防止预算回到争地盘、争指标的原始状态中去。

（3）关于预算管理中有关重大问题的说明。预算管理在特殊情况下会出现重大影响因素，它的出现对预算造成的冲击是摧毁性的，为增加对重大问题或者前提的说明，这样做是一种负责的表现，也就是编制整体预算必不可少的。常言道，“预则立，不预则废”。知道和了解这些因素，会对预算管理的效果产生积极的作用，它提醒管理当局应该采取对策。