“人才强企”战略下的人力资源开发

任 琴

（山西漳泽电力漳泽发电公司，山西 长治 046021）

1 “人才强企”战略下的人力资源开发现状

1.1 高级技工严重缺乏

统计表明，目前我国企业大约有7 500万技术工人，高级技工只占5%。即使是在全国最大的工业基地上海，高级技工的比例也不足8%。目前企业的最大问题是人才结构扭曲。我国企业人才结构是典型的金字塔形，最小的那部分是高级工。而西方发达国家的情况都完全不同，它们基本上是一个鼓形的结构，高级人才可以达到40%。

1.2 流动不畅，结构不尽合理

严格的工作岗位差别制度、严格的档案管理制度等严重地束缚了人员的合理流动，无法更好实现人力资源的优化配置，造成了目前企业人满为患和人才奇缺并存的矛盾。

1.3 人力资源开发管理滞后于企业综合发展的需求

目标管理与绩效管理是人力资源开发管理的重要内容，但前几年企业人力资源发展自上而下机构设置、职能配置尚未完全理顺，目标责任与绩效管理等制度不健全，不能适应战略性人力资源发展的需求。

1.4 对员工缺乏行之有效的培训

对员工缺乏行之有效的培训，是目前人力资源开发中的突出问题。大多数企业不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么，培训的开展尚未确立在工作分析、工作说明书的基础上有针对性地制定培训计划。而只是在传统经验的基础上兜圈子，对培训的认识存在误区，缺乏长远的目光，致使企业的人力资源开发管理没有平台、没有基础。虽然对一些新的名词、时髦的术语、流行的技术我们都知道，但是实际上基础却没有，所以导致目前人力资源开发管理工作滞后。问题不是复杂的方面而是出在很简单的方面，就是科学的标准。

1.5 激励机制问题突出

激励机制问题，不光是讲工资。激励从组织行为学上讲，分为外在报酬、内在报酬。内在报酬不表现在货币上，而表现在工作有没有自由度、工作有没有责任、工作是不是更有趣、更有吸引力。人力资源开发管理就是要把人的潜在能力开发出来。反之，激励机制出问题就会给人力资源管理带来问题，即人才流失了。

1.6 人力资源开发技术和方法的障碍

人力资源的开发管理是目前人力资源管理中短板中的短板。决定水桶盛水的容积最重要的不是长板，而是短板。人力资源开发是公司发展的“短板”，重视人力资源开发和管理，而不知道如何重视，简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。

人力资源开发和管理分为3种，人力资源的使用性开发、人力资源的政策性开发和人力资源的培养性开发。其中包括两个部分：一是软的部分，我们叫理念，主要是敬业精神；另一个是硬的部分，制度的部分、技术的部分。人力资理开发管理技术和方法，已经经历了相当长的时间，我们现用的基本技术和方法，是二战前人家发明的。实际上我们的开发管理要科学化，应该有阶段，有许多东西是不可逾越的。我们在人力资源行之有效的开发方面方法很落后，需要强化，需要全面系统地学习基础管理理论。

2 “人才强企”战略下的人才资源开发

2.1 构建新的管理理念

能力导向即能者而得其职，就是适合这个职位的在这个职位上干，人和事要匹配。能力导向跟业绩导向相比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以说，企业最后还是要用业绩来衡量，不是紧紧用能力来衡量，确实很困难。知识和行为是两回事，能够把人的素质界定出来。人力资源开发管理的最大魅力是把人的潜能开发出来、转化出来，业绩导向是根本。

2.2 大力营造人力资源开发的良好环境

建立企业各级人才库，定期组织开展岗位能手、首席员工的选拔工作，促进三支队伍建设。对入选人员，发放企业特殊津贴并授予荣誉称号，提供且找寻施展才能和实现自身价值的环境和工作条件，充分发挥其作用。充分利用报验、网络、电视等媒体和途径，多种形式、多种渠道宣传人力资源开发的重要意义，宣传人力资源开发目标和人才使用、引进、培养方面的优惠政策；大力表彰和宣传做出突出贡献的各类人才的先进事迹，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重创造、尊重劳动、激励创新的良好氛围。

2.3 加快制定新的人才评价体系和薪酬分配政策

人才评价体系必须突破计划经济体制下单纯以学历职称鉴定人才的局限，体现以能力为主导的人才标准，引入公文筐、素质模型、冰山理论等人才测评体系。发展壮大技术人才及技能人才队伍，就必须启动市场价格机制，调配他们的分配，提高待遇，形成新的市场价格导向，企业要高度重视技术工作在创造价值中所起到的重要作用，重视技术工人，从根本上提高技术工人的经济地位和社会地位。特别要注意的是，薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，从而调动他们的工作积极性。

2.4 努力实现人力资源整体性开发

人是一个完整的社会体，是认知、技能、态度、身体全面发展的社会实践主体。一方面，重视人的开发就是要关注个体知、情、意、行的和谐发展，反对和防止将人才资源的开发局限于经济领域而单纯重视人才资源的生产技能和劳动能力的开发。另一方面，应正确处理好人的全面发展与社会发展之间相辅相成的关系，明确认识到人的全面发展不仅是手段，更是目的。认识到人类社会的最高目标是每个人的全面发展，社会的发展进步只是实现人的进步的手段，即全体开发，全体开发就是指人才资源开发要面向全体社会成员；既要重视高层次人才的开发，又要重视普通劳动者的开发，还要重视在职人才资源的开发；以构建完备的终身教育体系为支撑，营造多样化的学习型组织，团体学习的功能。团体学习是学习型组织重要的学习形式，也是组织内人才资源整体性开发的主要途径和手段。团体学习不同于个别学习，在团体学习活动中，成员间资源共用、经验共享、方法互补、观念互动。从而有助于成员知识的增长、技能的提高、态度的改善，有助于个体素质的全面发展和提高。

多层次全方位开发人力资源：①政策性开发：企业要本着“以人为本”的原则，为各类人才提供“绿色通道”，不断出台相应制度，为有效开发人力资源提供政策保证。②使用性开发：作为新时期的“组织部”，我们将本着“人尽其才”的原则，做好各类人才信息库的建设工作，做好岗位与能力的配置。③培训性开发：以岗位工作任务分析为基础，本着“学用结合”的原则，从完成工作任务所需掌握的知识、技能与员工现状相对照，找出差距，利用内部培训资源，采取岗位培训、在职学习、以师带徒等多种形式，提高员工的工作能力和技术水平，满足岗位要求。

2.5 加大培训投入，构建终身教育体系

大力发展职业教育与素质教育，实现教育培训行业化。开辟教育培训新途径，加快发展远程教育，完善规章制度，开展学习型企业、学习型部门、学习型班组的建设活动，强化企业教育培训的中心地位，把员工教育培训纳入到企业规划中。建立带薪学习制度、脱产培训制度、在岗培训制度、经费同保障制度。加大教育投入，确保职工教育培训经费，实行专款专用。强化教育计划落实，保证企业全体员工的脱产学习时间。

2.6 运用激励理论，确立员工关爱工程，导入（EAP），提升员工的工作幸福感

“人”是企业最大的财富，企业越来越重视员工的个人发展，关心员工的感受。激发“工作幸福感”，并把这种幸福感转化为生产力，是很多企业HR正在尝试的新人力资源开发战略之一。员工幸福感对于HR的工作成效来说，一直是个非常“空”、“虚”的概念，但HR们却不得不思考如何保留该留的员工，怎样能让自己工作更加卓有成效以体现其价值，怎样让员工在低气压的工作环境中，感受到工作快乐。经济学研究的主题是如何增加人们的财富，也就是如何增加积木；而幸福学研究的主题是在财富一定的情况下如何极大化人们的幸福。幸福程度未必和财富成正比，但在资源有限的情况下，HR管理者同样可以增加员工的幸福感受，同时使企业不断发展。

一是营造良好的文化氛围，体现人文关怀。企业不仅应不断地丰富员工的文化生活，组织丰富多彩的文化活动，在组织内营造积极、奋进、信任、分享、合作的文化氛围。同时，也应建立科学、公正、公平的制度体系，包括考核评价体系、培训发展体系、薪酬福利体系等，提高员工幸福指数，让员工得到较高的职业幸福感。

二是为员工提供良好的员工发展平台。员工在赚取收入的同时，能否发展提高，成为员工最为关注的问题。企业应为员工搭建一个公平、合理、公正的发展平台，建立员工职业发展通道，明确晋升标准，岗位能力标准，牵引员工不断的努力提高。同时，在企业内部为员工提供课程、导师、轮岗等多种发展所需的资源，建立培训、职业规划等体系，为员工发展提供有力的支撑。

三是善用激励理论，有效运用企业资源。针对不同层次的员工，企业应分析他们的不同需求和目标，引导员工将个人目标与企业目标相一致，并利用马斯洛的需求层次理论更有针对性地进行激励，提升员工职业幸福感。根据赫兹伯格的双因素理论，在企业中存在着令员工满意和不满意的两种因素，分别是激励因素和保健因素。那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、工作本身等，当它充分时能激励员工产生满足感；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如企业的政策和行政、人际关系、工作环境等，它不充分时将使员工不满意。企业可根据具体的实际，善用企业资源，在保健因素上感到只要避免员工不满意即可，应将更多的资源投入到激励因素上，如，提供具有挑战性的工作，为员工提供成长和晋升的机会，促使员工满意，提升员工职业幸福感。

四是做好员工的期望值管理。企业是赢利性组织，主要的目的是实现企业赢利和发展。因此，企业任何管理措施的最终目标都是为了实现企业长期、稳定的发展，员工的期望管理也是如此。企业在为员工提供薪酬、福利、培训和发展等资源和支持时，一方面会受到企业自身条件的限制，另一方面也必然会因员工层级、岗位、能力的不同而有所不同。在企业内没有绝对的公平，也不会让所有人的期望全部实现，例如员工的晋升管理，职业晋升机会是人人都想得到的，都想向高岗位级别发展，但企业合理的组织结构是金字塔型或橄榄形，所以不可能所有人都处于高岗位级别，况且人与人的能力客观上是有差异的，完全平等的晋升机会是不存在的。企业需做好员工期望值的管理，要注意与员工进行充分有效的沟通。要让员工了解企业发展的目标、方向、路径、政策和企业为员工发展提供的发展路径和资源；要帮助员工正确的认识自我、了解自我，树立符合自身实际的目标，引导员工制定合理的期望值。