经理人过程激励模型的建构及分析

深圳新安职业技术学院 黄浦芳暨南大学深圳旅游学院 王求是

激励机制现代公司制度导致所有权与经营权进一步分离，导致委托—代理问题的产生。公司治理在代理中必然面对两个问题：第一是委托代理中的“道德风险”和“逆向选择”，第二是代理成本。经理人激励机制有效性必然是公司治理中的一大主题。

1 经理人管理过程中激励因素分析

1.1 需求——动机因素

根据马斯洛的需要层次理论，职业经理人的需求大致归结为5个层次：第一层次是生理需求，体现为满足基本生活开支需要，需要获得的基本工资，奖金以及与业绩挂钩的各种绩效；第二层次是安全需求，体现在公司为之提供的养老保险、失业保险、医疗保险等需要，以及心理上安全感需要，比如现在的经理人需求更多地来自委托人的信任和来自团队的支持；第三层次是感情上的需求，体现在有企业归属感，更希望在一个企业拥有更久的职业生涯；第四层次表现在需要和渴望受到尊重，有很高的权力欲望，希望领导别人；第五层次即最高层次的自我实现的需求则体现在把实现目标、克服困难作为乐趣，乐于从事富于挑战性、能体现自我价值的工作，并且希望得到更多的肯定。当经理人满足了这些基础需求和更高需求时，就会减少经理人做出有关“道德风险”和“逆向选择”的可能性，从而减少和控制代理成本。根据赫兹伯格的双因素理论我们可以将工作动机分为两类，保健和激励因素。项目工作只有同时满足了保健因素又满足了激励因素，才能给经理人带来更多的工作的刺激和欲望，也才能让经理人更多地投入到工作中去；如果满足激励因素的内部条件不能满足，我们也可以从外部的激励入手，给经理人带来更多的满足感和对工作的乐趣，这样可以有效控制经理人工作的效率；如果一项工作长久地只能给经理人在保健因素上得到满足，就会让经理人失去创新的动力，只能是消极怠工，增加代理成本。麦克利兰提出的动机理论将需求分为成就需求、归属需求、权力需求几个方面，三者偏好各不相同。高成就需求者喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。很明显，由于经理人属于代理人，所以经理人拥有高权力需要和低归属需要。很容易看出，对于职业经理人来说，这个群体心理和群体行为关心对他人的控制权力，而不是绩效本身。

1.2 目标设置因素

洛克提出了目标设置理论“：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一”。目标设置理论认为：对于目标必须具有SMAT属性目标才是真正的目标。S-specific，认为具体的目标比非具体的目标更有效，更能刺激经理人产生更高的工作绩效；M-measurable可以衡量的，有反馈的，认为可以计量并且有反馈的目标更具有有效性，更能刺激经理人产生更高的工作绩效；A- available，认为有困难但是可以执行的目标比简单的或者特别困难到办不到的目标更能具有效性，能促进经理人带来更好的工作绩效；T-time，认为有时限的目标往往更能激发人的斗志，从而产生更好的绩效。

1.3 强化因素

斯金纳将强化分为两种强化类型——正强化和负强化。当在环境中增加某种刺激, 有机体反应概率增加, 这种刺激就是正强化。当某种刺激在有机体环境中消失时, 反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。不管是正强化还是负强化，对于经理人来说，只有不断地促进PDCA的循环，不断地去强化，才能有效地强化经理人意识与行为，减少代理成本的产生。只有在恰当的行为出现后马上紧跟着奖励或者强化，这样的强化才最为有效；如果所有的行为都得不到奖励或者惩罚，那必将造成经理人不求上进，或者逆向选择给公司带来更多的代理成本。不可否认，经理人的行为必将和股东的期望有很大差距，所以股东必须需求正确的强化方式才能发挥强化对作用，并且需要长久的PDCA循环。

1.4 公平因素

泰勒和比尔斯(1990)认为对公平的知觉存在五种规范：对个体观点的适当考虑、对所有职员的一致对待、管理者不存在偏见、执行决策时及时反馈、关于公平因素的合理解释。工作的公平性和动机不仅受绝对报酬影响，还会受相对报酬影响，即不仅仅关注自己得到了多少，更关注别人得到多少，不仅要关注分配的公平，还要关注分配的程序是否公平，既关注究竟是怎么分配的，也关注自己对工作的投入与产出的比，即绝对收入、相对收入、相对变化值、收入分配程序，对工作的投入产出比都有可能产生不公平感，从而影响积极性。

1.5 认知评价因素

认知评价理论认为：虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素之间并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,觉得自己丧失了对自身行为的控制。更为有趣的是，当外在奖励消除时，人们对工作本身的兴趣又得到了提高。

1.6 期望因素

在期望因素中更被大家接受的是期望理论。认为个体采用某种行为，取决与此行为产生的结果对个体的吸引是否构成了期望，量体裁衣的奖励才是最佳的奖励。

2 经理人管理过程激励模型及分析

基于分析激励中起作用的各种因素，参考Stephen P.Robbins提出的当代动机理论整合模型，本文提出“经理人管理过程激励模型”，以经理人工作的过程作为研究对象，分析在各个阶段激励经理人的因素，并从此入手分析如何应用每个环节的因素来激励经理人更有效的工作，见图。具体将工作分为4个环节。

图1 经理人过程激励模型

在这个模型下，具体的工作可以分为以下四个环节：

一是依据目标设定因素，即目标—工作，这就要思考经理人的究竟是以企业还是其他方面作为工作目标的；

二是三个因素：期望因素、公平因素、强化因素。在这个环节，绩效与奖励是具有力量的。其中重要一环是，工作绩效的评估是第一步的，在此之后，以是否获取奖励作为强化工作行为的标准，同时对比思考奖励方式的公平性。

三是工作绩效的环节。经过努力工作，经理人是十分关注企业对所取得成绩的评估，而公平性也是其关注的，在这个环节，起主要作用因素的便是公平与期望因素。

四是奖励—目标的环节。在这个环节中，起作用的是期望因素。如果奖励达到了其预先的目标，那么这种激励应该来说也是有效的。

这里需要说明一点：高成就需要与内部动机是不需要通过中间环节而直接到从目标到达努力工作的这个结果。如果外部激励减少了，只要符合一定的条件，这些反而可以激发其对工作的热爱。

3 基于经理人过程激励模型的激励机制分析

3.1 目标—工作

经理人目标与企业不一致。在我国，国企的特点导致寻租活动是比较严重的，寻租者拉拢政府机构与官员，让他们为自己创造寻租机会，导致了犯罪者与执法者的相互勾结。造成这种情况的根源就在于权力，或者说是特殊的“产权”。政治权力的这种“产权”的存在，为寻租提供了无限可能。经理人也就无法避免的崇拜这种权力，导致企业目标与经理人的目标是不一致的。经营是赋予经理人的一种身份，而行政也是一种身份，这体现了政治与经济权力的结合。

3.2 工作—业绩

股价价格法和会计利润法均不适宜以期望理论第一层为根据。经理人在工作结束之后是否能够得到正确反映工作成果的业绩，或者是说如果业绩不能反映努力程度，达不到“正强化”的效果，势必会影响到工作积极性。具体地涉及到两方面：主观上是否相信业绩能够给与正确评价；客观上是否具备合理的业绩评价体系。我国大体上有两种方法：股票价格法和会计利润法。股票价格法是根据公司股票价格在资本市场上的变化来反映经理人的业绩情况的；会计利润法则是根据企业在会计年度里的会计利润大小来评价经理人经营业绩。这两种方法客观上是简单有效的，但在实施过程中面临一些实际问题：

第一，一个原本运转良好的企业和一个经营不善的企业，经理人付出同样的努力获得的收效可能完全不同；

第二，会计利润法来计量经理人业绩，在我国上市公司中也许效果不佳。原因在于固有企业经理人拥有完全而不可动摇的控制权，“他们利用手中的会计处理权，通过做出有偏的假设，达到较高的会计利润，获取和企业价值创造相悖的人力资本收益”是完全有可能的。

第三，股票价格法比会计利润法在一定程度上更有效，因为股价可以反映公司现阶段和以后发展的趋势，后者不能。但是股票价格法在我国实施起来有效性受到质疑。

第四，业绩评价本是股东为了监督经理人实施的，通常是由董事会来代为执行，正如上文所说，很多情况下，经理人兼任董事会的职务，外部董事不经常参与企业监督，“自己评价自己”的结果使客观性自然差了很多。

3.3 业绩—奖励

业绩与奖励不挂钩。劳动力在市场价格下降之后，也就是工资下降之后，劳动者的积极性会显着下降，这就是工资刚性的表现。人力资本天然归个人所有，是一种“主动性资产”。有学者结果表明我国高管人员年度报酬与企业绩效不相关。由于我国经理人货币激励并不突出，在退休之后物质上在职消费的好处不能继续享受，加上精神上失去了自我价值感，经理人们对未来的预期不太乐观。一旦失去职位，意味着失去与收益捆绑在一起的控制权，这种强烈的反差导致心理失衡，于是，出现了好干部最后“晚节不保”，利用手中的权力攫取非法收入，这便是所谓的“59岁现象”。

3.4 奖励—目标

奖惩制度单一，中长期和声誉激励不够，这主要体现在：

第一，短期激励为主，中长期激励不足。《经理人》曾经做过一个调查，这个调查是针对中国经理人薪酬的。结果显示，在我国，经理人的薪酬结构是比较失衡的，这体现在：基本工资占比过大，福利和补贴加起来不到25%；收入变动占年度薪酬比例过小。其实，如今的社会薪酬水平有了很大提高，短期激励效果已经开始大大下降，奖励效果是十分有限的。根据有关调查，85%的经理人认为基本工资加奖金的模式是不适合经理人的。在广东省，国企对最高经营者实行年薪制，深圳也仅仅是对董事长和总经理实行年薪制。

第二，物质激励为主，精神激励不足。成功的经理人不仅仅要求在企业业绩和报酬上体现自己价值，还注重自身的社会声誉和行业形象。这对于他自身人力资本的保值增值，职业生涯要价高低有直接影响。这就是声誉机制。声誉激励的实现必须依赖外部经理人市场和企业内部劳动力市场的成熟。我国国有企业经理人既是企业管理者，又是政府官员，根本不受经理人市场和劳动力市场的压力，主要的压力来自于政府部门的管理和升迁。也就是说，经营声誉的积累并不会对经理人有多大好处，用“寻租”的方式就可以得到升迁的可能。加上外部市场和内部劳动力市场并不成熟，也就更加阻碍了声誉激励的发展。也就是说，现阶段以声誉激励为代表的隐性激励机制是不足的。

[1]E.A.Locke.Toward a Theory of Task Motivation and Incentives[J].Organizational Behavior and Human Performance,May 1968,pp.157-89.

[2]Stephen P. Robbins.组织行为学(第十版)[M].中国人民大学出版社,2004.

[3]谢昕.企业家:国企改革的灵魂——对中国国企领导管理机制改革的思索[J].特区经济,2006(1).