整合市场资源创新建立融合发展新机制

□ 文/张玉银 黄国平

（本栏目供图/莫北）

西北油田分公司（以下简称分公司）隶属于中国石化集团，一直是我国石油行业改革的先行者，并且它的成长壮大都与改革有着密切的关系。1998年，其前身西北石油局，在上级单位新星公司的支持下，按照“油公司高度集中、工程施工相对独立、基地服务逐步分离、多种经营自负盈亏”的原则进行了首次改制，取消了专业化施工队伍，初步具备油公司模式。

之后，随着国家对石油系统进行的重组，随着中国石油、中国石化和中国海洋石油三大集团公司上下游一体化模式的形成，2007年西北分公司、西北石油局结束了“一企两制”的格局，成为中国石化集团油田板块首家“一企一制”单位。

与先进的国际化油公司管理模式迅速接轨后，不但给分公司注入了创新动力，而且推动着塔河油田迅猛发展，油气田勘探开发规模的不断扩大，储量连年登上新的台阶，原油产量呈现出快速上升的趋势。但是由于只保留了管理机构和科研院所，在册员工只有3000多人，原油年产量达到700万吨的分公司，在快速发展的同时，也遇到了困扰企业可持续发展的壁垒。

瓶颈

分公司勘探开发的塔河油气田是目前我国唯一的海相碳酸盐岩大型油气田。尽管处在资源丰富的塔里木盆地，但是由于油气藏成藏条件复杂，缝洞储集体形态多样，埋藏深，国内外都没有相似类型油藏成功勘探开发的经验可借鉴，“老、深、多、稠”是塔河油田碳酸盐岩缝洞型油藏的特性，勘探开发的难度世界罕见，被公认为世界级难题。

困难

具备国际化油公司模式的分公司，突出的特点是：只有管理和科研力量，油田建设、工程技术服务等完全依靠市场提供。

但是这个市场面对的却是：一方面经历了改革，企业内部核心业务与非核心业务进行了分离，形成了甲乙方的市场格局，企业之间存在着竞争局面；另一方面，虽然经历了改革，但是在原计划经济体制下实行了几十年的管理体制并没有彻底扭转，原各工程技术服务公司体制上都隶属于其所属油区的集团公司，虽已形成独立的公司，但市场主体意识普遍不强，管理比较分散，水平参差不齐，特别是塔河油田的工区大多都位于茫茫大漠之中，工作、生活较为艰苦，各施工单位有为难情绪，临时观念、短期行为比较严重，造成技术投入不足，合作层面也只限于单纯施工。

而对于市场管理来说，甲方的市场管理和方式方法上也存在着单一、粗放的现象，许多管理也仅停留在监督指挥、发号施令上。

塔河油田工区现聚集着中国石化系统内石油工程参战队伍380余支，覆盖了油田施工的各个专业，其中钻井队伍已达到了96支，修井队伍31支，测井队伍25支，录井队伍105支，固井队伍5支，物探队伍14支，市场份额由2009年的70%上升到了2010年的80%以上，工区参战职工近20000余人。

这个市场决定着分公司油田勘探开发的质量和分公司整体发展的可持续性。如何调动、管理这个庞大市场的积极效应，建立一个以互利双赢、共同发展为体系的规范开放、竞争有序、公正公平的机制，建立兼容并蓄融合发展的关系，成为塔河油田市场机制创新的关键和迫切需求。

创新建立融合发展新机制

美国经济学家熊彼特在其《经济发展概论》著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。运用这一理论，分公司以兼容并蓄的融合管理理念整合市场资源，将油田建设的要素，从整体上把握构成“一盘棋”的各个要素，从各要素之间的相互关联上规划公司整体发展，创新建立能够促进分公司整体又好又快发展的市场管理机制。

（一）创新管理市场，建立合作共羸的融合发展机制

分公司根据塔河油田市场的特点和技术需求，在积极引进国内外实力强、资质水平高的大公司基础上，并与其签订战略合作协议，在管理机制上，创新构建了系统化管理网络和组织机构，将石油工程技术服务队伍纳入分公司年度工作部署进行统一规划，明确合作伙伴关系工作的总体目标和融合发展的要求。同时，通过项目合同细化明确双方的责任，在队伍管理上坚持适度规模，择优准入，有序竞争，优胜劣汰，动态管理的原则，建立了与勘探开发发展相匹配的石油工程队伍协调发展的机制。

（二）引进竞争机制，激发施工队伍创先争优热情

为了激发施工队伍积极投入到塔河油田建设中的热情，分公司从三个方面创新业绩考核办法，不但使工区体现出整体融合发展的局面，而且对提高施工队伍的技术能力和管理水平起到了积极的促进作用。

（1）制定考核标准。目前，考核共分为27个主体专业，其中钻井、固井、修井等专业考核内容分为基础管理（队伍资质、人员资质、规章制度、生产管理）、工程质量（基础分、难度系数）、体系建设、安全环保、表彰及奖励、处罚6个部分28项具体内容。

（2）明确考核时间和程序。分公司每年两次组织有关职能部门和单位对施工队伍进行施工业绩定量考核评价工作，考核评定工作遵循公开、公平、公正的原则，近几年承包商年度业绩考核评价合格率均在98%以上。

（3）严格考评结果的审核。对考评结果坚持实行三审把关制：考核单位的初评初审；相关业务部门的复审复评；分公司市场管理委员会终审的三级审核程序，保证了“创先争优”竞赛的公平公正。

与此同时，分公司在钻井工程板块还开展了“十面流动红旗钻井队”创建活动，采取月度考核的形式，对考核中排名前十位的钻井队挂流动红旗，在年终进行总评奖励，通过典型先进的带动和引领，达到后进赶先进，先进更先进的目的。

（三）创新市场监督考核，突出协调服务机制

有了正确的思想认识，还要注重运用先进的理念塑造管理内涵，转变思想观念和工作作风，急施工队伍所急，想施工队伍所想，及时协调施工队伍在塔河油田市场中遇到的问题，是分公司作为甲方在融合管理中的创新认识与做法。分公司针对工区2009年“队伍数量多，生产管理能力差异大”的特点，对于不同类型的井队实行不同的监督管理方式。

（1）对承包商采用ABC队伍分类管理模式。分类的依据是2008年分公司业绩考核。A类（队伍业绩优秀）：采用巡井方式，频次不少于10天/次；B类（队伍业绩良好）：采用巡井和重点井、重点工序驻井相结合的方式，巡井频次一周不少于1次；C类（队伍业绩一般）：采用驻井方式，如无驻井人员，巡井频次一周不少于2次。通过采用动态模式管理，月度通报，为现场监督提供管理依据，提升了C类队伍的整体技术、管理水平。

（2）对生产急需的钻井、修井队伍采取特事特办，简化市场准入程序。如：提前安排施工，直接搬迁到施工现场，省掉二次搬迁环节，节约搬迁时间和费用；强化服务协作意识，针对施工中出现问题较突出的单位，组织专项管理技术交流，为施工单位及时解决技术难题，定期向各施工单位通报指标完成情况，有力地确保施工质量；在井下作业监管过程中，建立过程节点控制和会议沟通机制，搭建一种新型合作关系的平台。同时协调解决新引进队伍安家落户的各种困难，使他们在塔河油田安心施工。

（四）积极鼓励新技术引进和推广新工艺

创新在结果没出来之前，意味着付出。针对西北油田工区井深、温度高、压力大、含H2S、油藏特性复杂等特点，为了进一步提高西部工区的钻井效率及工程质量，配套完善工程技术系列，分公司采取一系列扶持和补贴措施，在技术保障上，建立了以两院为支撑，以相关业务部门为核心的石油工程技术创新保障体系，强化成熟技术的推广应用，并拿出专项资金鼓励各钻井公司在西部工区大胆引进和应用新工艺、新技术。

（1）钻井公司在分公司试验应用的新工艺、新技术，经分公司确认后，使用费用由分公司承担。

（2）在新工艺、新技术引进试用期间，其他工程费用定额不变。

（3）对因新工艺、新技术应用试验所超出的周期，结算时给予增补。

（4）对钻井工程质量综合评定为优质工程的单井，工程结算时按合同价款的1.5%增加优质工程奖励款。

（5）在原《钻井工程质量、进度奖罚办法》的基础上，钻井周期提前1天，周期提前将由原来的0.5万元/天增加至1万元/天，钻井周期延长由原来的不增减变为钻井周期延长1天罚款0.5万元。

（6）对推广应用的工艺给予补贴，对于易漏地层，为提高固井质量，采用低密度水泥浆体系时甲方承担50万元的差额费用。

（7）使用“转盘+螺杆”钻井工艺的参战队伍每台套给予20-30万元的螺杆费用补贴。

（五）凝心聚力融合发展，创新推进“三创一建”活动

分公司紧紧围绕总部“三创一建”活动的目标，以融合管理为杠杆，在“三创”上抓落实，在“一建”上下功夫，充分调动蕴藏在参战职工中的积极性和创造性，不断创新管理办法，创造发展新机遇。结合新疆工区的特点，以营造凝心聚力、和谐发展、人人争先创优的企业文化为核心内容，大力推进企业文化建设，各施工单位以“树形像、创品牌”为动力，倡导敢于攻坚啃硬、敢于挑战世界难题的理念，逐步使“三创一建”活动从工作任务、要求提升到注重实效和提高管理水平的高度上。

创新建立融合发展新机制的实施效果

现在，在塔河油田，一种新型战略合作伙伴关系和融合式发展机制已经建立起来，实现了各施工单位从短期施工到扎根塔河的转变，从过去单纯施工到多层次合作的转变，石油工程技术服务队伍素质得到全面提升，勘探开发技术水平大幅提高。

（一）增强了加快西部油气勘探开发责任感和使命感

目前加快中国石化西部油气勘探开发，成为分公司与各石油工程队伍的共同责任，双方树立大局意识、以共赢为目标，以勘探开发、增储上产为己任，充分发挥技术优势，不断提高施工质量和服务水平。两年来，工区共产生模范单位1个，先进单位6个，优胜单位11个，钻井三项全能冠军队1个，优胜基层队139个，优质工程20项，先进指标55项，先进个人380人，极大地推动了各施工队伍整体素质的提高。并且绝大多数企业在塔河油田都建立起了长久的生活、生产基地。

（二）各参战队伍积极引进和应用新工艺、新技术

近年来，各参战队伍坚持把推动新区勘探突破和新区产能建设作为活动的着力点，解决西部石油工程的“瓶颈”问题作为活动的突破口，进一步加大技术创新和技术攻关力度：通过应用脉冲喷射钻井技术，明显地提高了地层中上部的机械钻速；通过在塔河油田推广应用正电性钻井液体系技术，改善了钻井液性能，提高了钻井效率等等。西部地区石油工程工艺技术的快速发展，有效促进了增储上产目标的实现。

（三）钻井总体质量提高，提速提效成果显著

工区石油工程队伍提升工程技术服务队伍的软文化、硬实力，不断刷新生产施工记录，分别创日进尺、月进尺、钻井周期最短、水平位移最大、工区搬迁速度最快等记录。据统计，2009年西部工区完成井平均机械钻速6.3米／小时，平均机械钻速提高0.38米／小时，进尺比2008年增加8.24万米。

2010年通过钻井等施工单位的不懈努力，2009年度评定的钻井方面的13项先进指标中共有9项被刷新。工程质量再上新台阶，钻井工程优良率、取芯收获率、录井工程优良率、测井工程优良率都有了明显提高；酸压、完井项目优良率持续保持了高水平。

2010年系统内队伍形成的实际钻井周期14201天，与合同钻井周期（15263天）相比缩短了1062天，系统内队伍取得利润13806万元。

（四）勘探开发取得丰硕成果，经济效果显著

（1）勘探开发成果显著。2009年和2010年：新增探明储量2.21亿吨；完成产量1360万吨，完成计划的100.4%；投资上，消化了各类涨价因素，完成投资180.26亿元，实现投资控制目标；实现营业收入351.75亿元，实现利润152.93亿元，完成预算的111.3%。

（2）直接经济效益明显。在2008年钻井机械钻速提升到5.92米/小时，达到有史以来西北工区最好水平的基础上，2009年平均机械钻速又提高了0.38米/小时，2010年平均机械钻速较上年继续提高0.28米/小时。如果按当年纯钻进时间计算，在相同时间里多打进尺约12.5万米（按平均每口井6300米算，多打新井约19口），按当年吨原油平均价格计算(扣除当年现金操作成本),扣除两年用于奖励的资金0.23亿,实现利润1.97亿元。