基于平衡计分卡理论的供应商评价研究

2011-07-05亓文国解宝苗

合作经济与科技 2011年18期

□文/亓文国解宝苗

一、引言

随着市场竞争的加剧，竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间的竞争。为了增强供应链的竞争力，处于同一供应链上的企业越来越倾向于合作，以减少供应链上不必要的成本，从而使整条供应链上的最终产品在质量与价格上更加具有竞争力。选择最佳供应商进入供应链，建立战略采购与供应关系，并持续评价供应商各方面能力，已经成为供应链战略发展中首要考虑的问题。

传统供应商的评价方法主要从财务目标进行评价，存在以下不足：①停留在传统的供应－购买关系上，没有与长期供应商建立供应链战略目标；②供应商评价主体不明确，评价体系不完善，评价指标不科学。

平衡计分卡是企业战略实施的有效工具，其超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，综合考虑企业发展的各个方面，具有较强的全局观。卓剑等将平衡计分卡引入到供应商评价管理中，论证了平衡评分卡在供应商评价中的适用性，并从服务、质量、流程管理、创新与学习的角度对供应商绩效进行评价，构建评价指标体系。李永祥针对基于财务分析的绩效评价方法难以系统、动态、实时地对供应链节点企业所取得的实际绩效给予科学、客观的评价这一问题，提出了基于平衡计分卡的新的评价指标。但是，以上研究对供应商评价主体没有深入研究。

为此，本文在平衡计分卡理论的基础上，从财务、流程、协作、成长等四个方面对供应商进行评价，并提出了基于供应链联盟为评价主体的评价方式，以期为供应商评价提供指导。

二、以供应链联盟为主体的评价模型分析

当前，供应链上几乎每个企业都建立了自己的供应商评价方法，以自己作为主体对其供应商进行评价，而整条供应链最终产品就是在这层层评价下而制造出来的产物。在每个企业的评价指标下，供应商迎合单个企业的评价指标，忽视或者无法掌握供应链整体评价指标，在这种情况下，导致供应链上每个企业评价指标与供应链整体评价指标发生偏差，局部效率的优化导致整体效率缺失。

目前从供应链整体角度对供应商评价主要是指基于供应链的核心企业评价，即由供应链上起到主体地位的企业，如控制了销售环节、控制了生产环节等的企业，在供应链上有话语权的企业进行供应商的评价与管理，但主体企业虽然具备了供应链的一定的控制能力，其精力与控制力仍然不可能将供应链每个环节都有效管理起来，因此当前这一方式下，主体企业主要仍然是评价其上游供应商，使供应商评价的效果大大降低，无法提高供应链整体竞争力。

图1 以供应链联盟为主体的评价模型

战略联盟的思想已经深入企业发展思维中，当前在供应链竞争加剧的情况下，为了有效提高供应商评价，建立供应链联盟作为供应商评价主体是有效的供应商评价方式。供应链联盟由供应链上最具有控制力的企业承担组织者角色，组织整个链条上所有供应商参与到供应商评价中来，共同制定供应链战略发展的方向，探讨供应商评价的指标体系，以整体优化为目标，避免浪费，共享信息。如图1，供应链上企业6对整条供应链控制力较强，它将供应链上其他企业组成供应链管理联盟，在与其他企业共同协商的基础上，确定联盟整体愿景与发展目标，并对如何实现目标进行阐述，从而使供应链上每个企业都知道怎么做才能提高整条供应链的竞争力，而不是盲目确定目标，并以此为依据来评价供应商。（图1）

三、基于平衡计分卡理论的供应商评价

当前对供应商的评价管理，评价指标主要有：产品质量、技术服务能力、交货速度、快速反应、信誉、价格、付款、关系，等等。通过打分，对各指标赋权重的方式进行供应商评价。首先，这一方式没有从企业进行供应链管理的战略高度出发来进行指标的设置；其次，这一评价方式明显侧重于供应商的使用，而忽视对供应商的开发；再次，重视财务目标忽视其他方面，重视短期目标，较少考虑长远目标。平衡计分卡的引入能够有效弥补以上评价方式的缺陷，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系来表达企业的战略目标，它把绩效评价的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。

表1 供应商评价指标体系

但是，供应链上各个企业即使是在组成供应链管理联盟的情况下，也是一种松散型组织，无法达到单个企业各部门间的协作程度，因此平衡计分卡在供应链评价中具有一定局限性。针对供应链组织结构松散的特点，从财务、流程对接、信息共享、成长四个方面对供应商进行评价管理，强调供应链企业的协作、利益共享、风险共担，以此作为供应链战略发展目标。

财务方面：虽然我们强调引入平衡计分卡的目的是让供应商评价更加全面，方向性更强，但是财务目标仍然是供应商评价的最重要的方面和长远目的。从供应链角度来讲，单个企业的财务状况良好，可能意味着这一企业占取了整条供应链利润的较大部分，而留给其他厂商的利润空间较小，并不利于整条供应链的发展。因此，应该通过更加根本的评价指标进行财务方面的评价，如管理规范化程度、对上下游企业的价格支持、每年成本降低比例，等等。

流程对接方面：强调供应链各企业的协作紧密程度，主要是评价与上下游企业在物流与商流方面的对接能力，如订单处理能力、库存周转能力、配送能力、货款支付能力、货物收发处理能力等方面。

信息共享方面：主要是在供应链联盟的主导下，使供应链上各个企业增进了解，了解其工作对上下游企业工作流程的影响，从而有针对性地改进，促进供应链各企业之间的信任。主要评价指标有：是否向上下游企业提供有利于改进供应链整体绩效的信息、对供应链产品结构的认识、产品与服务的改进是否达到改进供应链整体的目的，等等。

成长方面：主要评价各企业作为供应链上的一个环节，是否通过与上下游企业在更加深入的层面进行合作，从而创新供应链产品与服务，增强整条供应链的创新与发展能力。