稻盛和夫:哲学“治国”

魏精

在日本企业界，有一个“经营四圣”之说，即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫。

四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业——制造业京瓷集团和通讯公司KDDI，后者在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。稻盛和夫率领的京瓷冲破了石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了50年从未亏损的奇迹。78岁时，稻盛和夫又以门外汉的身份接手负债累累、日亏损额近20亿美元的日航企业，仅6个月就实现扭亏为盈，用实例向世人证明了稻盛和夫哲学的惊人力量。

在日本甚至整个东方世界，稻盛都拥有众多信徒，他“敬天爱人”“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。1983年，应日本中小企业家的请求，稻盛和夫创办“盛和塾”，义务向企业经营者传授经营哲学和管理手法。至今，“盛和塾”已持续26年，企业家塾生已达5500人之多。马云等众多知名中国企业家都曾去日本参观“盛和塾”，并向稻盛和夫取经。

阿米巴经营

稻盛和夫用51年的实践，做出了一道证明题：每一个业务岗位上都有一个稻盛和夫，在那儿负责任地发现问题，并做出判断和解决问题。表面上，这道证明题显得有些异类，但其中却蕴含着一整套系统的力量。这就是阿米巴经营体系。

京瓷创办之初，稻盛和夫每一个细节都要把握，每一个关键现场都要打头阵。随着公司业务、规模的扩大，管理开始出现盲点和混乱。一天，他在读《西游记》时注意到，孙悟空一吹毫毛，就能变出千百万个孙悟空。当时，稻盛和夫就想，既然无法做到公司的每一件事都亲力亲为，那能不能在关键时刻，变出千百万个自己，让公司每个现场都是我稻盛和夫？既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？

1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：

总附加价值 = 总收入－人工费以外总费用

每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间

小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资

在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值，主角是以最少费用换取最大销售额的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，各部门、各小组，甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在感受，他们常常只是公司庞大系统中的一颗螺丝钉。从这点上看，单位时间的附加价值能最大限度激励员工。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我价值。

可以说，稻盛和夫的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

发现“智慧之井”

稻盛和夫在《活法》一书中写到：发明既非偶然，也非他天才所致，而是他忘情地、疯狂地、全神贯注地工作，不断冥思苦想，终于撞见了“智慧之井”。他认为，在世界的某个地方，有一个叫做“智慧之井”的地方，努力能让人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感和创造力。

努力工作，再加上不断地思索，稻盛和夫摸索出了通达智慧之井的道路：发现智慧之井=能力×热情×思维方式

其中，能力和热情取值区间为0—100。因为是乘法，所以有能力但缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终将能取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100—+100。改变思维方式，人生和事业就会发生180°大转弯。虽然有能力、有热情，但是思维方式犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。

在这一人生哲学的引导下，稻盛和夫发现了企业的本质：创办企业，本质上就是使利润最大化，满足顾客的需求，实现梦想。提出了有名的“利他”哲学。

稻盛和夫在《活法》中曾说：当年京瓷集团之所以能打开欧美市场，对方之所以乐于和他们合作，就在于一个信念：做人简单、互相谅解、包容、替对方着想、双赢。这应该是天下通行的生意准则，也是为人处世的规则。

稻盛和夫刚进军手机业时，和竞争对手就营业地区分配问题相持不下。他想，怎么做才是真正对社会有利、对大众有利？如果只考虑自己公司的利益，不考虑别人，那么出发点就太狭隘了。为了让大众尽快得到便宜的通信服务，他主动让步，将首都和中部人口密集的好地段让给了对方，自己做边远不发达地区的业务。当时公司大多数人都不理解他的做法，认为他太不顾及公司利益了。可结果却出乎所有人意料，公司的业务蒸蒸日上，把对手远远地甩在了后面。

事实证明，稻盛和夫“以心为本”的利他经营哲学，有着强大的力量。它源于企业经营，而又不仅仅局限于企业经营，它是广及人生、社会、教育、国家，甚至人类地球环境等博大的经营观。

珍视员工

在稻盛和夫经营哲学中，还提出要珍视员工。稻盛和夫认为，如果没有员工的支持，只靠经营者一个人绝对经营不好企业，所以公司经营的目的首先应该是为了员工的幸福。经营者和员工之间，是教练和培训员的关系，而不是下命令与执行命令的关系。

稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司的第一目标；把追求协作商的员工及其家庭的幸福，作为第二目标；客户和社区的幸福，分别是第三、第四目标；最后，才是股东的利益。这个目标序列，揭示了稻盛和夫在公司所要打造的文化场，以及领导管理理念。

有业内人士统计，迄今为止的公司领导，大概有以下四种类型：统一指挥命令型、英雄型、教师型、教练型。全球教练协会对全球1000万个规模公司的领导调查问卷，对这四种管理类型所占比例做了描述。

很显然，21世纪新型领导模式的配比权重中，指挥命令型只占20%，英雄型占0%。这个比例，跟京瓷公司的管理模式十分契合。稻盛和夫就是京瓷公司的总教头，他把公司为员工发展的优先目标定下来，假设每个员工都是整体性的、富有创造性的。他制定出透明的流程和一一对应的规矩保护每个员工，同时利用系统的力量去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题，解决问题。在你要去第一线用你的左脑的时候，先给个机会让你用用右脑，提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合，就能做出不一样的创新来。