构建面向客户的业务体系，支撑零售银行发展

2011-06-19王丹青

杭州金融研修学院学报 2011年8期

王丹青

（作者系正略钧策管理咨询顾问）

近年来，随着我国银行业的不断发展，零售业务愈发受到重视，越来越多的银行开始从战略层面上提升零售业务的地位，而且也逐步加强对零售业务的投入与规划。如何能够更好地促进自身零售业务的发展，更好地提升自身零售业务的竞争力，已经是众多从业管理人员必须要面对的问题。

一、内外互动，为零售银行的发展创造了空间与氛围

众所周知，通常将主要向消费者和小企业提供服务的银行称为零售银行。而零售业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务，并不是某一项业务的简称，而是诸多业务的总称。

如今，我国商业银行的零售业务正处在高速发展的阶段。国内宏观经济环境的不断发展，为我国银行零售业务的发展奠定了极好的基础。经济的快速发展，尤其是居民收入水平的持续性增长，带动了居民消费的快速增长，拉动了个人消费贷款业务和银行卡等业务。而且，收入的不断增长也催生了新的富裕阶级，更为零售业务创造了更多的潜在客户与业务想象空间。另一方面，越来越多中小企业的融资需求和金融服务需求，也为零售业务的发展奠定了基础。

就商业银行本身来说，零售业务具有客户数量多、风险较低、业务相对分散等特点，是可以很好地规避系统性风险的业务。综观全球的大型银行机构，无一例外地把零售业务作为战略的重点。而且，这些大型银行的零售业务贡献率也普遍接近50%。因而，无论是面对外部环境的诱惑，还是自身发展的需要，越来越多的商业银行机构开始将更多的战略资源转移到零售业务领域。

二、以体系为支撑，“促发展，求效益”

无论是面对外部环境的被动转型，还是主动地进行零售业务的探索与推进，满足客户的要求都是零售业务发展的核心所在，而且，零售业务的发展并不仅仅是单一条线的支撑，更重要的是形成整体业务运营体系，以体系的力量支撑发展。探寻零售业务发展的思路，我们不妨回顾一下一直以零售业务而著称、曾荣膺“中国最佳零售银行”及“中国最佳股份制零售银行”的招商银行。

发展初期，迫于四大国有银行的垄断地位，招商银行也曾把公司业务作为业务重心。零售业务的战略地位，也是通过不断应对市场需求、调整业务结构而逐步确立起来的。而其发展过程，也可以分为三个不同的阶段。

图1我国历年城镇人均收入水平（单位：元）

表1招商银行零售业务的发展阶段

第一阶段：招行率先采取了优质客户服务、延长营业时间等一系列不同于国有银行的经营方式，从而争取了大量的客户。第二阶段：研制开发了基于客户号管理，集理财和消费等功能于一身的个人理财工具“—卡通”。并且果断实施战略调整，以“一网通”为品牌，构建起由企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的功能较为完善的网络银行服务体系；从此一举打破物理网点不足的劣势，迅速上升为国内最优秀的股份制商业银行之一。第三阶段：招商银行明确提出将零售银行业务作为重中之重的发展战略，努力将招商银行打造成为中国本土最佳的零售银行。

在产品方面，招商银行始终保持零售业务的产品创新性和领先性。从“一卡通”、“一网通”到“金葵花”，可以说招商银行正是通过产品的创新，在巩固自身优势的同时，不断构建新的竞争优势。

1995年，招行以借记卡——“一卡通”的发行为代表全面启动了个人银行业务。1999年，招行正式推出“一网通”个人银行服务，进一步促进个人银行业务的发展。在之后的几年中，通过积极的市场营销、良好的服务体系以及针对客户需求不断添加的增值服务，逐步奠定了“一卡通”和“一网通”的市场品牌优势，它们也为招商银行零售业务的发展打下了扎实的根基。

2002年，借助“一卡通”所完成的优质客户沉淀，招行的零售业务又上了一个新的台阶，推出了针对高端客户的“金葵花”系列产品，实施了快速的跑马圈地运动。在不断挖掘高价值客户的同时，用自动还款、外币人民币还款、“联名卡”、开卡送礼等多种便利服务和营销手段来吸引客户的兴趣，取得了令人惊讶的发展速度。

在产品创新的基础上，招商银行也注重品牌的建设。这是因为，零售业务的个人客户在不同银行间的选择成本和转换成本是非常低的，因而要成为他们的首选并保持其持续的忠诚度，品牌的作用就显得尤为重要。与同业相比，招商银行在零售业务品牌的建立上已经领先了一步，长期业务发展中所积累起来的以客户为中心的品牌精髓，使招商银行成为许多客户心目中零售银行的首选之一。

另外，在渠道建设方面，面对四大国有银行实体网点密布的局面，无论再怎样的发展，招商银行在短期内也难以与其匹敌。因而，招商银行没有通过大量的资源投入进行网点的建设，而是通过“一网通”的网络平台建设，弥补了自身网点布局的不同，以网络的渠道与潜在的客户，构建了更为密切的联系。在此基础上，招商银行也通过重点区域的网点布局，既实现了网点投资与收益的最大化，也极大地支持了自身的品牌宣传工作。

正是因为招商银行在零售业务方面战略性的重视和持续性的投入，使零售业务所带来的低成本优势成为招商银行盈利能力的保证。

一方面，在利息收入方面，领先的零售业务为招商银行吸引了数量庞大的零售客户群。与在这方面具有传统优势的国有银行不同，招商银行的客户群具有年轻化、白领化和高收入的特点。这些客户对传统的定期存款偏好是非常低的，而是宁愿选择活期存款来满足自己的交易性需求和投机性需求，这使得招行的存款结构明显偏重于利率较低的短期配置，大量的活期储蓄存款沉淀使其平均存款利率一直维持在1.50%左右的极低水平。

另一方面，零售业务还为招行带来了持续增长的中间业务收入。数据表明，有时招商银行的中间业务收入有超过70%是来自零售业务。在零售业务的支持下，招商银行的中间业务收入占比也不断增长，并一举超过拥有传统中间业务优势的中国银行，成为国内主要银行中间业务收入占比最高的银行。

从招商银行的发展历程可以看出零售业务的较好发展，不仅可以极大地提升商业银行的业务收入，而且还可以在内部形成协同效应，但还必须关注整个发展体系的力量。因而，越来越多的银行已经将零售业务作为战略发展的重中之重，而且也将构建业务发展的体系架构作为零售业务发展的基础性工作。

三、构建体系化的竞争优势是零售业务竞争的核心依托

图2面向客户的零售业务发展体系

图3零售银行的产品发展示意图

零售业务的竞争力来源并不仅仅是某一个维度的能力，而是需要从整体进行思考。由于零售业务先天需要面对相对分散的客户群体，因而客户的重要性尤为突出。如何从众多潜在客户中，获取客户、选择客户是所有业务发展的前提和基础。因而，笔者认为零售业务的发展，需要构建“面向客户的零售业务发展体系”。

面向客户的零售业务发展体系，主要包括三个方面：以客户为核心的运营价值链、零售业务运营体系、零售业务支撑体系。

1.以客户为核心的经营理念和运营价值链

笔者认为零售业务的核心是零售业务运作的基础性价值链。其具体包括“客户获取——客户选择——需求理解——综合服务——价值实现”等五个环节。即在纷繁复杂的众多潜在客户中，寻找到最具有业务潜力的客户，并根据客户的实际需求，提供有针对性的服务，为客户实现价值，为企业创造盈利。实际上，这也是一般的服务性企业所必须要面对的，而面向个人和中小企业的零售银行当然也不能置身其外。

2.零售业务运营体系

零售业务运营体系是业务实施的核心，是面向客户的，与客户相接洽的前台工作内容，包括客户管理、产品发展、渠道管理、营销管理等等。有效地管理客户，将会为零售业务带来事半功倍的效果。就如同，我们必须要思考，如何为来取用100元存款和为来购买10万元理财产品的不同消费者进行有针对性、有效率的服务。产品的发展，最重要的是依托众多客户不同的业务需求，设计并提供相应的产品；渠道的管理，将有助于我们更好地接触目标客户；而营销管理，则更多地体现了零售银行在销售过程中多样性的方式与方法，以最终实现客户的价值。

3.零售业务支撑体系

零售业务支撑体系是为实现零售业务的发展所需要的后台支撑系统，包括最为核心的IT体系的技术支撑，以及组织体系、绩效考核体系、人才培养体系和后勤保障体系等等。IT体系是必不可少的技术性支撑，其不仅可以支持业务的后台运营、构建电子化的服务平台，而且也可以在CRM等方面起到重要的作用。组织体系和绩效考核体系，将有助于零售银行从内部保证业务的顺利实施和有效激励。人才培养体系是保证员工竞争力的重要依托，而后勤保障体系则是在各个职能维度服务于自身的业务，同样必不可少。

四、以零售的角度审视零售，以零售的手段发展零售

体系的重要性不言而喻，但是基于上述业务发展体系，我们也必须要思考在各个维度上提升的举措和方法。零售银行的目标客户群体是个人和众多中小型企业，客户群体数量多、分散度高，需求既有共性也有个性，这与消费品的零售行业相似。因而，对于各个维度能力的提升，不仅要考虑到银行业的特性，而且也需要借鉴普通零售业的优秀做法，以零售的角度审视零售业务，以零售的手段发展零售业务。

消费品零售业的重点是关注消费者的需求，以消费者的需求为导向制定相应的业务发展策略，而面对个人和中小型企业的零售银行同样如此。因而，零售银行需要构建面向客户的整体架构。即：以客户为中心、面向客户的零售业务发展理念与思路；遵循“客户获取——客户选择——需求理解——综合服务——价值实现”的客户管理、发展逻辑；变产品销售为客户服务的经营理念和模式。

1.客户管理

以客户细分管理为个金业务策略起始点。通过客户数比例、利润贡献率对个人客户做简单定位分析，不同的客户采取不同的关系管理和服务方式。而且，针对不同的客户特点进行分级管理，实施不同的针对性策略，从而使资源得到有效地利用。实际上，后续的产品发展、渠道建设和营销管理，都是以客户管理为基础，针对不同的客户偏好与需求特点而开展的，客户管理是零售银行业务发展的前提。

2.产品发展

零售银行应该逐步跳出单一产品的设计，而在不同业务之间构建业务关联。例如可以在各项产品、业务之间形成以储蓄、借记卡业务为核心的关联结构。而且，明确产品定位，合理设计与规划产品的目标人群，以满足不同的业务需求。

在产品发展的过程中，核心策略应该标准化、套餐化、关联化以及个性化。标准化的意义在于可以以固化的标准和流程，统一服务标准，提升工作效率。套餐化即是针对不同的客户，以套餐的形式进行销售，进行实现单一客户的销售价值最大化。关联化的重点是建立产品、业务之间的关联关系，实现各个产品、业务之间的协同发展。而且，在能力允许的情况下，针对高端客户群体可以提供个性产品和服务，以高质量的服务获取高额的利润。

3.渠道管理

渠道是构建与客户联系的重要依托。传统的渠道是通过网点的布局实现与客户的对接，对此要注意提升内部设施，提升客户现场服务的满意度。在电子商务迅速发展的今天，也同样不能忽视新兴电子渠道的建设，自助银行、网络银行、电话银行以及手机银行等等，以实现与客户的全方位沟通。虽然，有研究表明绝大多数的客户依旧偏好传统的渠道，但是新兴的电子渠道在品牌宣传、服务效率方面，依旧有不可替代的优势，而且通过线上和线下的互动，也是可以形成立体的销售渠道格局。

4.营销管理

零售营销体系的建设，对内重在客户经理群体的建设，对外重在对于客户需求的理解与满足。对于客户经理团队的培养，要以专业化、综合化、团队化为发展目标，实施专业性、系统性、针对性的培训，全面提升客户经理的水平与能力。而对客户需求的理解与满足，则依托前述客户管理的相关成果，对不同客户实施分级管理，有针对性地推动营销，才能达到最好的效果。

而且，在营销管理过程中也需要高度重视品牌建设。由于零售银行产品具有高同质性、高可复制程度、技术壁垒较小的特征，决定了银行要在几近同质化的产品竞争中获取优势。要在众多的品牌中脱颖而出，必须实现品牌的差异性，突出自身的特点。

5.IT体系建设

IT体系是零售银行的基础保障，零售业务联动、业务分析、客户关系管理及渠道管理都需要加强IT体系的支撑。对于零售业务来说，依托IT技术构建内部的CRM系统也十分必要，这可以提升客户管理的效率。依托CRM系统，实现对客户概况的分析统计、客户利润贡献分析、客户忠诚度分析、客户产品分析等等，进而形成各个部门可共享、提取和更新的共享平台。