运用六西格玛缩短扁桃体炎患者待术时间

2011-06-09许丽敏詹才胜徐冰潘兆虎浙江省台州医院

医院管理论坛 2011年9期

许丽敏詹才胜徐冰潘兆虎浙江省台州医院

缩短平均住院日能加快医院床位周转率，缩短病人住院时间，降低住院治疗费用，是医院管理的一项重要指标，如何缩短住院手术病人的术前待术时间，降低平均住院日，已成为各家医院当务之急。“Six Sigma”管理方法是摩托罗拉公司于20世纪80年代创建的一种新兴的质量管理方法。它是用来衡量一个服务或流程达到其质量目标程度的一种统计量，且提供了一个基于流程、不断改进的方法，可以被用来改善各个不同行业的流程，如果六西格玛能够得以成功实施，将深刻改变企业的文化和管理理念。[1]2010年10月，本项目组开始运用六西格玛工具，对慢性扁桃体炎病人的待术时间进行了定义、测量、分析、改进和控制，取得了较好的效果。

改进前现状

统计2010年1月－10月份耳鼻咽喉科135例慢性扁桃体炎手术病人的待术时间为79.34小时，病人抱怨等待手术时间太长，费用增加，满意度下降；同时造成病区加床多，环境脏乱，医护人员工作压力增加；医院的经济效益和社会效益也随之下降。

六西格玛管理方法的实施

按照六西格玛管理工具中的定义、测量、分析、改进、控制5个步骤按序展开。

定义阶段成立项目团队，界定项目范围为2010年1月-10月耳鼻咽喉科慢性扁桃体炎手术病人，明确CTQ为慢性扁桃体炎手术病人的待术时间；缺陷为每一例待术时间超过48小时的病历，确定项目目标为8月-10月待术时间缩短到48小时以内，并根据目前住院流程做出了当前的流程图。

测量阶段此阶段根据流程图将待术时间（Y）以提交手术申请单为节点分为术前准备完成时间（Y1）和手术安排时间(Y2)两个时间段，根据流程图制定数据收集表，对是否化验检查异常、非手术日、周五入院、手术接台、组别及临时手术停刀等相关因素进行客观测量、记录。共收集数据133例，通过Minitab软件分析得出结论：数据呈正态分布，平均待术时间为79.34小时，流程能力Z值为-0.16。该结果表明目前流程能力欠佳，需要改进。

分析阶段对收集的数据运用Minitab软件进行双样本T检验，得出：周五入院（X2）、非手术日（X5）、医生不够（X6）、异常化验及检查（X9）、是否接台（X10）等P值均小于0.05，有统计学意义，作为重点原因进行改进。

改进阶段根据数据分析的结果，召集全科人员针对显著影响因素分别进行讨论，通过群策群力的方法提出整改方案及措施。改进措施，针对分析阶段确定的5个影响待术时间的重要因素采取以下改进措施予以实施，分别是：(1)对一些病情简单的病人，可在门诊进行常规化验检查，无禁忌症的，可在周五分配虚拟床位，提交手术申请单，病人可于周六或周日入院，周一行手术。(2)将择期病人的术前待术时间＜48小时计入每医疗组工作指标，统计各医疗组办理虚拟路径的例次，与奖金及考核挂钩。（3)护理组主班通知病人住院时要规范，制定了流程图，如：常规询问近期有无感冒及其他不适；有无近月经期（女性）；路径病人化验检查有异常时及时通知病人，在入院前即做好相关诊治。（4)首席护士在病人入院时做好诊治流程相关宣教,提供纸质宣教资料等，取得病人及家属的配合。(5)合理利用人力资源，弹性排班，尽量避免因手术医生要出门诊而推迟手术时间。(6)合理安排手术，及时送手术病人，做好与手术室麻醉科的沟通，尽量减少临时停刀及接台等。

控制阶段通过上述改进措施的实施，慢性扁桃体病人待术时间开始下降。在此基础上，制定控制措施予以保证改进效果的持续，分别是：(1)各医护人员掌握待术病人虚拟路径操作流程，并做好病人的宣教工作。(2)统计各医疗组办理虚拟路径的例次，将择期手术病人的待术时间＜48小时计入每医疗组工作指标，与奖金及考核挂钩。(3)规范主班工作流程：负责各化验检查单的查对粘贴，如有异常及时通知主管医生，并通知病人作相关诊治，通知病人住院时按流程常规询问相关项目。（4)注意收集资料，以进一步分析、控制、完善。

结果

经过一系列的改进和控制措施的落实，2010年11月开始至2011年3月，统计67例慢性扁桃体炎手术病人的平均待术时间已下降到了45.40小时，比改进前缩短了33.94小时。改进前后流程能力分析显示，Z值由原来的-0.16上升到了2.06，P值为0.000，改进效果显著。根据病区出院人次等计算，每个月可多收病人约22人次，每年可为科室及医院创造效益156万元，为病人共节省费用24万元，受到了病人的好评。