基于核心竞争力的钢企知识员工激励机制研究

○程 明 解兴梅

（武汉科技大学 湖北 武汉 430081）

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。它的重要特征在于它是独特的、难以模仿的、罕见的、难以替代的、异质的。

形成企业核心竞争力的因素主要包括四个方面：一是制度方面。它既包括企业的内部制度，也包括企业的外部联系制度，这是企业培育核心竞争力的前提和保障。二是技术方面。硬件和软件的相互配合与协调，信息系统的完善与否都影响着企业竞争优势的保持和核心竞争力的更新。因此企业技术创新是提升核心竞争力的源泉。三是管理方面。主要包括管理方式、激励机制、组织学习等机制。好的管理体系可以发挥企业的整体优势，企业管理创新是提升核心竞争力的关键。四是文化方面。文化的核心是价值，它包括一套价值体系。企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心竞争力的无形因素。文化的创新是企业核心竞争力创新的动力。

钢铁产业是国民经济的重要基础产业，是实现工业化的支撑产业，是技术、资金、资源、能源密集型产业。我国是一个发展中大国，在经济发展的相当长时期内钢铁需求较大，产量已多年居世界第一，但钢铁产业的技术水平和物耗与国际先进水平相比还有差距。如何才能使我们迈向钢铁强国呢？笔者认为提高我国钢铁企业核心竞争力的关键就是人才。随着知识经济时代的到来，知识成为组织的核心资源，而员工是知识的载体，同时也是知识创新的主体。因此，如何充分发挥知识员工的作用，高效地利用这种资源，关键就是要建立起科学有效的知识员工激励机制，这对提升企业的核心竞争力、促进钢铁工业的发展具有一定的理论和现实意义。

一、知识员工定义和特征

知识员工，也称知识工作者，这一概念最早是由美国学者彼得·德鲁克于20世纪50年代提出来的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。随着时代的发展，掌握先进技术的生产经营者、信息系统设计人员、经营人员、教育工作者等都可称之为知识员工。笔者认为，知识员工就是拥有很强的学习和创新能力，有自主意识，致力于实现自身价值并使其增值的个人。具体来说，与一般员工相比，知识员工有以下一些特点：有较强的独立性和自主性，创新意识强；倾向于拥有高度宽松、自主的工作环境，注重强调工作的引导和自我管理；追求自我价值的实现，对成就的渴望感强烈；有全局观念和高度的团队意识；目标导向明确，流动意愿强。

知识是由人脑中的信息进行编码而形成的。在知识转化为能力之前，必须要先将其中包含的符号、数字和字母翻译成可以理解或接受的形式，这就是对知识的解码。而知识员工就是充当这一媒介，进行这一复杂性创造思维工作的人，他们运用自己的脑力劳动，通过自己的智力投入，把知识成果转化为直接的生产力，在这一过程中产生了无形及有形的产品和难以度量的价值。如今，企业之间的竞争，知识的创新、利用与增值、资源的合理利用等都将依靠知识的载体——知识员工来实现。在知识转换为核心竞争力的过程中，知识资源通过知识员工这一媒介转换为核心竞争力（如图1所示）。

图1 知识转化为核心竞争力的基本模型

二、我国钢企知识员工激励现状及存在的问题

建国六十多年以来，特别是改革开放以来，我国钢铁工业取得了巨大的成就。但我们是钢铁大国，而不是钢铁强国。与国外的一些钢铁强国相比，我们的技术能力尤其是自主创新能力，存在着明显的差距。一方面是对技术的引进消化吸收再创新的努力不够；另一方面则是多年来对知识员工的培养和激励不足。如今在钢铁企业知识员工激励方面存在的问题主要有以下方面。

1、技术、技能人员晋升通道单一

由于封建社会“学而优则仕”和“官本位”思想的影响，长期以来，在大多数企业中只有管理人才的“单梯制”发展通道，而没有关键技术、技能人才的发展通道。这种“单梯制”的发展模式在劳动密集型的企业中是可行的，但在技术密集型的企业中却是存在很多问题的。在钢铁企业，专业技术人才占总数的20%左右，一些重点钢铁企业甚至占到了30%以上，随着企业品种结构的调整，工艺结构的优化，高附加值、高性能的产品不断增加，专业技术人员占职工总数的比例呈不断上升的趋势，显然“单梯制”的晋升模式已经不能满足人才发展的需要。

2、职业发展空间不够，自我价值得不到实现

知识员工追求自我价值的实现，对成就感渴望强。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要有五个层次：生理、安全、社会、尊重和自我实现的需要。尤其是那些受过高等教育的技术人才和在操作岗位上刻苦专研的技能人才更是看重自我价值和成就感。而在当前的“单梯制”的价值衡量标准中，只把管理人才当作真正的人才，只有担任管理职务才能获得相应的社会地位和经济地位，而技术人才和技能人才在企业里没有得到应有的尊重，无法实现自身的价值和成就自身的事业，他们自然就会向能够实现自我价值的管理岗位上流动，从而造成广大技术和技能人员千军万马去挤仕途“独木桥”。

3、不公平的待遇

亚当斯的公平理论认为人们总是将他们自己的投入和产出比率与一些可比的人进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或是行业平均水平。如果这一比率是相等的，人们就会认为两者关系是公平的或是公正的。但如果这一比率过高或者过低，人们就会觉得受到了不公平的对待。这种不公平的出现会引起人们的不满，并使人们试图恢复两者关系的平衡。

由于管理职位的高低对应着领导责任的大小、待遇高低。职务越高，权限越大，所获得的报酬也就越多。而对于没有管理职务的技术人才和技能人才，不管是工程师、技师、高级工程师、高级技师，还是教授级高级工程师，或者是享受国家、省、市津贴的各类专家和技术带头人、优秀拔尖人才，因为没有行政方面的职务，统统被视为一般人员。由于在企业里有无管理职务待遇悬殊，职称和待遇脱钩，很显然，企业的收入天平向管理人才倾斜，使得企业的技术人才和技能人才普遍感到不公平。虽然有些企业每年也会给一些技术、技能人员一些奖励，评专家、带头人等荣誉称号，但是由于没有技术、技能人才的发展通道，他们觉得自己待遇不公，会引起抱怨和不满，严重影响了知识技术人员的积极性。

4、缺乏良好的企业文化氛围

很多钢铁企业特别是国有钢铁企业一直存在着官本位、论资排辈等一系列传统职业途径，也经常发生对人才认知错位、缺乏人情化管理等现象，使得科技人员感到自己的价值不能实现，束缚了他们创新的意识，失去了创新的动力。勒温的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境中，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。而且一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更舒适的环境去工作，这就会造成核心人员的流失。当前技术人才、技能人才发展通道不通畅、待遇不高、社会地位不高，显然在这种状态下，很难发挥才干刻苦专研，更别提提升企业的竞争力了。

一个国家经济起飞主要有两个飞轮，一个是科技，一个是管理，而这两个飞轮的轴心就是人才。而对于一个企业来说，核心人才并不仅仅是管理人才，还有一定数量的专业技术人才。管理和技术好比一架飞机的两个机翼，只有保持平衡一致，才能够正常起飞。而如今，同样层次管理人才和技术人才的收入差距已经由十年前的1—2倍，5年前的2—3倍，扩大到近几年的5—10倍甚至更多，并呈继续扩大的趋势。

如果不改变这种单一的人才发展通道，不能提供足够的职业发展空间，缺乏良好的企业文化氛围，不仅会使企业优秀的技术、技能人才特别是创新型技术人才流失严重，而且还会影响企业的研发速度和水平，钢铁企业工艺技术得不到改进，人力资源管理模式落后，机制不完善。最终影响了企业的竞争力，丧失了好的发展机会。

三、提高企业核心竞争力，构建知识员工激励机制路径

1、研究钢企知识员工激励机制的意义

钢铁工业是国民经济的重要基础产业，要想我国钢铁工业取得长足的发展，实现由大到强的转变，其中一个显著标志之一就是要有较强的技术和管理创新能力，且这种能力最终体现在产品的竞争力上，而这种竞争力归根结底要由一支高素质的钢铁产业大军来完成。如果钢企能够在知识员工激励机制方面多下一些功夫，多做一些实事，不仅能够解决技术、技能人才发展通道不畅的问题，而且还能够为企业建设一支专业水准高、创造能力强、高素质的人才队伍，这对钢铁工业发展的转变是有非常大的影响的。

（1）加强团队建设，提升企业核心竞争力

衡量一个企业是否有核心竞争力、是否有发展前景，到底看什么？专家认为，企业最核心的竞争力有五大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。而企业团队精神，作为一种力量，摸不着，看不见，听不到，只有用心去体会，去感悟，去深化。尤其是决定企业核心竞争力的隐形知识的学习主要表现为员工之间的相互学习。有了这种精神力量，企业就会有强大的凝聚力和向心力。如果说个人能力是推动企业发展的纵向动力，那么团队精神则是实现企业经营目标的横向动力。知识员工都有高度的团队意识，通过企业各类人才队伍的共同努力，不仅能够使企业内部资源、知识、技术等不断积累和有效整合，而且还能够达到企业所有资源的优化配置，这无疑会提升企业的核心竞争力。

（2）增强企业凝聚力，创造好的文化氛围

企业核心竞争力有赖于优秀企业文化的支撑，没有和优秀的企业文化相联系的竞争力，将不具备创新性和成长性，是没有前途的。而对知识员工的有效激励则可以成为一种人才“拉力”，使知识员工把企业的目标当成自己的奋斗目标，让企业文化真正融入他们个人的价值观，增强企业的凝聚力。企业可以通过实践不断丰富、深化、升华，逐渐提炼形成独具个性气质的企业文化，并将企业文化上升到企业核心竞争力的高度，贯彻运用到企业管理各个环节，用于指导实践。

2、知识员工激励机制构建的路径

（1）构建“多梯制”人才发展通道模型，解决技术、技能人员的事业困境

现在企业普遍实行的是职务“单梯制”，仅设管理性职务，而对于没有管理职务的技术、技能人才，无论级别高低都视为一般人员，严重损害了技术、技能人才的积极性。这种单一的职务结构很不适应企业发展的要求，因而必须要从职务设计上建立新的企业职务结构模式。企业可以建立管理人才、技术人才、技能人才发展通道，不仅可以根据企业发展需要纵向发展，而且还可以根据自身发展态势选择从不同通道更好地发展。这样更利于企业培养复合型、一专多能型的多功能人才，满足企业多样性人才的不同发展需求，更加有利于培养和发挥企业的综合竞争优势。“多梯制”建立了管理人员和专业技术、技能人员同等发展的机制，让专业技术、技能人员的成果得到恰当的评价，从而解决了科技人员的事业困境，如图2所示。

图2 企业“多梯制”人才发展通道模型

（2）建立知识员工激励机制的具体措施

一是做好技术、技能人才的职业生涯规划，构建长期有效的人才培养机制。企业建立“多梯制”职业阶梯，为技术、技能人才规划职业生涯，通过技术、技能人才和企业的共同努力与合作，使他们的职业生涯目标与组织战略目标相一致，与组织的发展相结合。培训是科技人员学习新知识、新技术，提高自身素质的重要手段。它可以增强科技人员的工作能力，对科技人员激励起着重要作用。例如首钢也构建了以继续教育、终身学习的人才培养为目标，以“能力培养和职业发展”为导向的人才培养机制。

二是运用创新思维，提供多样化工作内容的激励。对知识型员工的工作设计应体现知识型人才的个人意愿和特性，运用创新性思维激励知识型员工，避免僵硬的工作规则。我们可以通过前面的多梯制发展模型看到技能人才可以向技术人才和管理人才发展，技术人才和管理人才也可以进行相互晋升。工作多样化使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

三是实施以人为本的亲情管理，培养和谐宽松的人文环境。人是感情动物，感情因素影响到知识人才的忠诚度。因此，企业应对人才，尤其是知识人才时应实施亲情化管理。一方面，企业要关心他们的身体健康；另一方面，要关心他们的家庭生活状况，帮助核心人才达到工作和家庭相互平衡，以促进他们对企业的忠诚度。在培养和谐宽松的人文环境时，既要提高管理手段的亲和力，加强管理层与知识人员的沟通，给他们更多参与决策的机会，又要培养团队协作精神，避免核心人才之间过激的竞争。企业实行多梯制解决了他们的发展通道问题，好的环境氛围更是解除了他们的后顾之忧。

四是构建具有激励功能的薪酬机制。良好的薪酬体系可以帮助企业更有效的吸引、保留和激励科技人员。合理的薪酬体系必须对内具有公平性、对外具有竞争性，组成上包括三个部分：基于岗位的技能工资、灵活的奖金制度和自助式的福利体系。当然，企业薪酬体系的建立应当在客观的工作分析和岗位评价上，科学区分出管理人才、技术人才、技能人才的关键岗位、重要岗位、一般岗位，做到竞聘上岗，并以绩效考核结果为依据。让中、高层管理人员、技术人才、技能人才得到优于市场上的报酬，不仅能为企业留住核心人才，还能吸引大量外部优秀人才的加入，这样企业的核心竞争力就能大大增强。

总之，通过对知识员工的有效激励，钢铁企业会逐步建立起一支高素质的人才队伍，提升企业的核心竞争力，从而实现钢铁行业的顺利转变。

[1]彼德·德鲁克：德鲁克管理思想全书[M].九州出版社，2001.

[2]曹如中、王立新、戴昌钧：基于知识的企业核心竞争力构建研究[J].情报杂志，2007（11）.

[3]程明、杨勇：企业人才流动的原因和对策分析[J].武汉冶金管理干部学院学报，2003（9）.

[4]任静波：中国钢铁大趋势[M].经济日报出版社，2009.

[5]程明、程金凤、叶双慧：提高企业核心竞争力与中部地区企业“多梯制”人才发展通道研究[J].科技进步与对策，2009（8）.

[6]兰银、吕亚明、程明：新时期钢铁企业的科技人才队伍建设初探[J].武汉冶金管理干部学院学报，2006（9）.