企业集团财务战略浅析

摘 要：通过对企业财务战略的概述，类型及其基本性质的介绍，和对内外战略环境的研究，针对不同生命周期下企业的财务战略选择加以分析，并根据企业所处的阶段帮助企业集团重新审视自己的管理和今后的发展，制定相应的财务战略，最后对企业在战略管理中应注意的问题作简要说明。

关键词：财务战略；类型；战略环境；生命周期；选择；平衡计分卡

前言

新经济的科技创新为企业提供了超常规发展的信息平台，企业间的竞争已经成为科技、人才、资源的竞争。基于竞争环境和企业发展的需要，公司应制定财务战略并以此为起点，从长远发展的高度对资源进行筹集、运用和分配，寻找并保持企业核心竞争力，实现从战略高度保护投资者的长远经济利益。而选择适宜的财务战略是企业经营战略目标得以实现的保证，这也是企业财务管理战略研究的问题。

1. 企业财务战略概述

1.1 企业财务战略概述

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

1.1.1 从属性

财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

1.1.2 系统性

运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

1.1.3 指导性

财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

1.1.4 复杂性

财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

1.2 企业财务战略的类型

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。公司财务战略的制定是以公司理财环境为基础，根据未来风险的变化，对公司的财务活动与财务关系做出长远规划。因此，根据负债、收益、分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.2.1 扩张型财务战略

它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

1.2.2 稳健型财务战略

它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施中庸型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“ 适度负债、中收益、适度分配”。

1.2.3 防御收缩型财务战略

它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的公司，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

1.3 企业财务战略的基本性质

企业财务战略的基本性质体现在：

其一，支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

其二，互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

其三，动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须做出相应调整，从而财务战略也随之调整。

2. 企业财务战略制定的环境分析

2.1 外部环境分析

任何一种战略只有与企业所面临的外部环境相匹配，战略的价值才能真正得以体现。研究、评估战略环境的特点及其变化趋势是战略管理活动重要的一环。其中，外部环境可以分为一般环境和行业环境。

一般环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。一般环境因素大致可分为六类：人口、经济、政治/法律、社会/文化、技术和全球因素。这些因素对企业战略制定和实施产生间接影响。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反应的一组因素：进入威胁、竞争强度、供应商、购买者和代替品。这些因素一般称为决定行业赢利性的五种力量。

2.2 内部条件分析

通过对外部环境的介绍，我们强调了良好的外部环境，特别是选择机会多、威胁少的行业对于取得优越绩效的重要性。但是，我们也看到，在同一个行业中，企业的绩效常常呈现很大的差异性。例如：在竞争激烈的折扣零售业中，沃尔玛一马当先，销售额位居世界500强之首，销售利润率高于行业平均水平一倍以上，它即是成本领先战略的成功案例。其真正的核心竞争力在于高效的信息系统和完善的组织机构，加之高科技的物流体系和独具特色的经营方式，而凯玛特却因为经营不善不得不申请破产保护，这样的例子举不胜举，然而追其原因却不能只看外部因素，而必须从企业内部去寻找根源。

理论和实践均证明，不同的企业拥有不同的资源（有形资源和无形资源）和能力（运用、转换与整合资源的能耐），有些资源和能力使企业能够选择并实施能创造价值的战略，形成竞争优势。企业内部分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找准自身优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。

内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说环境分析的结果明确了企业可能的选择，即有可能做什么，那么，内部分析的结果则明确了企业能够做什么。只有将环境分析与内部分析的结论结合起来，才能确定企业应该做什么。

3. 企业财务战略的选择

财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

3.1 财务战略的选择必须与经济周期相适应

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。

与此相对应，企业战略和财务规划就相应产生了三层任务：管理增长、追求盈利和控制风险。管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持企业速度与耐力的平衡；追求盈利主要是立足股东，确保企业运营、规模增长对股东盈利的持续支撑；风险管理是从制度上保障企业的控制力，尤其是现金营运的安全有效。

根据财务活动对增长、盈利和风险三个维度侧重点的不同，可以将企业的财务战略分为扩张型、稳健型和防御收缩型等三类财务战略。经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式，通常企业生命周期经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，财务战略的选择必须与企业生命周期各阶段的状况和相应外部环境的差异相联系，并根据企业的实际发展状况适时做出调整，只有这样才能降低企业总体风险，提高企业的整体盈利水平，使企业获得持久的竞争优势，保持规模持续增长。经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

3.1.1 初创期的财务战略选择

初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略：

从筹资战略看，宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。这是因为一方面初创期债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，筹资成本过高，企业发生财务危机的风险很大；另一方面初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。在权益筹资上，由于初创期企业盈利能力较差，投资风险大，企业应根据其未来偿债能力选择可以接受的筹资方式。例如，通过留存收益来提供资金；或者在募集新的长期资金方面向私人股东发行更多的股票；如果预期企业未来盈利能力会出现高增长，还可以选择风险投资；此外也可以选择借壳上市的方法，促使企业抓住市场良机，这对企业而言没有前三年业绩的压力，也没有复杂的申报手续和高额的上市费用。

从投资战略看，宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期，企业没有稳定的市场份额，更注重生存和进行初步的资本积累。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，以更高的效率为某一小范围的目标群服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，为企业今后的稳定发展打下基础。

从股利分配战略看，应采取不分配或少分配利润的战略。由于企业初创期的收益较低且不稳定，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，此时应采取不分配或少分配利润的股利分配战略。

3.1.2 成长期的财务战略选择

企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之一。

成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：

从筹资战略看，应采取权益筹资为主、负债筹资为辅的战略方针。在这时期，经营风险仍然很高，按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，此时财务风险仍应适当控制在适度水平，这就意味着新的替代资本和增资扩股是主要的筹资方式。当企业原始资本中存在风险资本时，由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报，一旦产品成功推向市场，他们就开始着手准备新的风险投资计划，因此企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代，并为企业下一阶段的发展提供资本储备。在成长时期，由于企业已经经受了市场考验，经营也相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果这两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式。

从投资战略看，宜采取一体化投资战略。企业可通过外部扩张或自身扩展等途径，不断向深度和广度发展，充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济以获取更多战略利益，实现快速扩张。此时会使用较多的交易化战略和兼并收购手段。兼并收购是企业实现扩张的快车道，它不仅是企业实现迅速成长、大幅度提高企业价值的有效手段，更是企业融资的有效途径。从财务利益上来说，兼并收购可以使企业获得协同效应，提高了规模经济效益。如果兼并收购通过换股的方式进行，企业可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移，达到投资扩张的目的。

从股利分配战略看，宜采取低股利分配战略。此阶段企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，并有较多的投资机会，需要大量资金，故企业不宜采取大量支付现金股利的政策，而应采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。

3.1.3 成熟期的财务战略选择

企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。

从筹资战略看，可采取负债率较高的相对激进的筹资战略。在成熟期，经营风险相应降低，大量正现金净流量出现，企业具有承担一定财务风险的能力，企业开始使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。

从投资战略看，可采取适度多元化投资战略。即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。

从股利分配战略看，可采用高现金股利支付的分配战略。由于现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此该阶段企业适宜采取高现金股利支付的股利分配战略。

3.1.4 衰退期的财务战略选择

企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：

从筹资战略看，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的；另一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。

从投资战略看，可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组以前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况发展考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，增强在新的投资领域中的市场竞争力。

从股利分配战略看，仍可采取高现金股利支付的股利分配战略。企业在进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其初创期与成长期“高风险——低报酬” 的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

总之，财务战略管理要解决的问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾，是企业财务应对环境在空间上（全面性）和时间上（持续性）变化的对策。财务战略必须与企业的战略目标保持一致，在其制定过程中应充分考虑外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来地位和企业战略目标的影响，以及与竞争对象比较所形成的优劣态势，以保证财务战略的有效贯彻和实施。

3.2 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。

在初创期企业经营领域的不确定性较强，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略；在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略；在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

3.3 财务战略的选择必须与公司治理结构相适应

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

3.4 财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整公司财务投资战略，适应公司经济增长战略的要求。公司经济长期稳定的增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的建设。虽然基础项目的投资回收期相对较长，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面，加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。

总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

4. 企业财务战略管理中应注意的问题及建议

4.1 财务战略制定过程中存在的问题

财务战略制定过程中存在一个主要问题是财务战略的指定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一颗“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。而所有的核心竞争优势表现为成本优势、产品优势（或者叫做差异化优势）和品牌优势三方面。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依靠内部优势抓住外部机会的战略；利用外部机会来改进内部劣势的战略；利用企业组织优势，避免和减轻外部威胁的打击；直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略；还有波特的成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略理论展开的。这就要求企业：核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场；必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿；能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。4.2 财务战略管理中的两难的问题

如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系是一个两难的问题。一方面财务战略不能够过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。要解决上诉问题可以：将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略；将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。

4.3 职能部门的问题

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导；由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。

4.4 建议

企业可以借助平衡计分卡——战略管理的一个有效工具，来检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统。一线雇员必须了解自己的决策和行动的财务后果；高级经理必须了解长期财务成功的各种因素。平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为有形的目标和衡量方法。有些方法标志着对有关股东和客户的外部衡量方法和有关重要的经营过程、技术革新和学习成长的内部衡量方法的兼顾，即以往工作的结果和推动未来绩效的衡量方法的兼顾。它不仅是一个战术性的衡量指标，而且更加适用于做战略管理系统，以便从长计议的管理自己的战略。

总之，财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；另外，合理利用平衡计分卡将对企业的发展和成功有很大的帮助。

5. 结束语

通过对企业集团财务战略这一课题的研究，不难发现，在当今科技和管理水平都飞速发展的企业竞争中，要想立足于本行业，立足于全世界乃至全球，光是追求短暂的高额利润是不够的，企业必须合理利用自己的资源和优势，制定符合本企业本行业的财务战略，才能使自己立于不败的竞争优势中。

参考文献

[1]王义高.战略管理.第1版.北京:中国经济出版社，2006

[2]宋献中,胡玉明.管理会计 战略与价值链分析.第1版.北京:北京大学出版社，2006

[3]张延波.企业集团财务战略与财务政策.第1版.北京:经济管理出版社，2003

[4]张维迎,李其.管理与竞争力.第1版.上海:人民出版社，2005

[5]陈忠卫.战略管理.第1版.大连:东北财经大学出版社，2007

[6]中华人民共和国财政部.企业会计准则.第1版.北京:经济科学出版社，2006

[7]财政部会计准则委员会.会计信息质量特征.第1版.大连:大连出版社，2005

[8]闫莉.影响企业价值提升的因素分析[J].第1版.新疆:新疆大学,2006

[9]国际会计准则委员会.国际会计准则2002.第2版.北京:中国财政经济出版社，2003

作者简介：宫可，男，1963年生，汉族，广东省工业技术研究院财务审计处，处长。