小蓝鲸:成功就是“坚持”和“做人”

原始积累

勤扒苦做赚取“第一桶金”

1987年，刘国梁靠炸油条、退鸡毛攒了几千元钱，他开了家小餐馆：小南京。小店开在当时冷冷清清的汉口新华后路，招牌也十分简陋。5年间，刘国梁精打细算，“小气”到了极点，为了节约成本和保证原料的品质，他曾骑着摩托车，到200公里外的洪湖去采购鲜鱼。他对菜肴精益求精，并对客人承诺:如果菜做得不好可以重做。他娴熟的技艺和良好的待客之道，使生意红火起来。这时，刘国梁已经攒了20万元。眼见武汉餐馆越开越多，生意越来越难做，不少餐馆都在上档次、上规模，刘国梁要倾其所有，用来购置大门面，进行装修，却遭到了父亲的反对。

扩大规模 学洋快餐搞连锁

一天中午，刘国梁的店里来了几位老主顾，客人们犹豫再三，还是离开“小南京”，选择了附近一家大餐馆。客人们不好意思地说：“这地方好是好，可是要请客，实在拿不出手啊！”刘国梁意识到，如果不主动出击，他永远是一个“长不大”的小业主，甚至连这个小业主都当不长久。

1993年，“小南京”个体餐馆变更为私营企业，并在武汉电视台对面开设了“小南京美食城”。刘国梁的资产迅速翻了几番，告别了家族式小作坊，也完成了为生计挣钱到为事业挣钱的心理跨越。他暗下决心：我也要打造中式餐饮的连锁品牌！

1998年，刘国梁出资千万，成立了“武汉广场美食公司”。考虑到重名及注册商标的需要，“小南京”更名为“小蓝鲸”。

刘国梁经常“微服私访”。发现问题立即找到有关责任人处理。消费者食物中毒的报道让刘国梁灵机一动：1996年，他最先提出“科学美食，营养均衡”的餐饮新观念，并与武汉军事经济学院联合研制了“电脑配餐”，填补了国内空白。他甚至违背酒店业经营惯例，提出不让顾客空腹饮酒，不让顾客乱点菜，不让顾客多点菜，虽然少了些收入，但却因此赢得了顾客的赞誉。

刘国梁在国内餐业界首推“多品牌差异化连锁”战略，即根据不同的地域特点，在统一品牌之下，实现菜肴的本地化和差异化。同时，他斥巨资对“小蓝鲸”这一品牌进行整合升级，取得了很好的社会效果，从此，“小蓝鲸”真正依靠品牌走向了全国连锁之路。

到2000年底，小蓝鲸在湖北境内开了21家连锁店，仅武汉就有10家。2002年，在北京、沈阳、长春、哈尔滨、呼和浩特等北方城市掀起了“小蓝鲸旋风”。刘国梁终于完成了“小蓝鲸”由南向北的扩张。小蓝鲸的加盟费为25万，单店投资额在200-300万之间。

刘国梁归纳了两条“发家秘诀”：

第一，成功离不开坚持。刘国梁说，许多人缺少的不是才干，也不是机遇，而是认定了一个目标后，没有坚持下来。刘国梁也曾有过数次转行发展的良机，几经考虑后，都放弃了。他认为，仅因一时之利，转营自己不熟悉的行业，前途难卜，也必然分散主营业务的精力。

第二，要成功先要学“做人”。功成名就后的刘国梁，没有一丝“阔人”的痕迹。唯一的爱好就是买书订报。他似乎总是那两套衣服，一条皮带用了好多年，鞋子穿到破为止。他和职工一样吃食堂，一辆普通的汽车常被企业事务占用，他也“打的”、坐公汽。对自己近乎苛刻的刘国梁，却从不拖欠员工半分钱工资，他还为各类公益事业捐助数百万元。