开展内部控制审计的实例研究

周立峰

【摘要】开展企业内部控制审计，是内审适应新形势进行转型和深化的需要。开展内部控制审计应针对不同企业制定关注a重点，对企业运营管理的各主要环节，如物流管理、往来账款、投资项目、在建工程、招投标、规章制度建立健全情况等进行评审，揭示存在的问题，提出审计建议，促进企业堵塞漏洞，防范风险，提高经营管理水平，保障企业健康持续发展。

【关键词】内部控制审计 物流 往来账款 投资 在建工程 规章制度

内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。加强内部控制已成为规范企业管理、防范风险、实现企业目标的重要手段。企业内部审计需要适应形势发展要求，关注、支持和推进内部控制体系建设，积极开展内部控制审计，提供增值服务和改善组织的运营。近年来，笔者在参与的内部审计项目中，以内部控制为抓手，以风险为导向，“超越账簿，深入流程，支撑管控”，重点实施内控评审，下文根据实践分析内控评审的一些做法。

一、不同类型的企业内部控制审计关注重点

实施内部控制审计，主要通过运用系统化、规范化的方法，深入业务过程和管理环节，通过对内部控制的了解、检查、测试和评价，查找制度和流程上的漏洞、盲区、风险，发现和揭示内部控制的缺陷和薄弱环节，向被审企业提出改进建议，促进企业堵塞漏洞，防范风险，提高经营管理水平。内部控制包括五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，其中控制活动应是内控评审的着力点，针对采购、销售、资金、资产、工程建设项目、生产、合同、担保业务等经营管理活动，对相关控制措施的健全性及有效性进行检查、分析和评价。针对不同类型企业需要制定不同的内部控制关注重点，例如：

（一）贸易类企业：主要检查管理制度的健全性、合理性及有效性，采购与付款循环，销售与收款循环，物流管理，合同及信用管理，资金管理，对下属企业管控情况，重大事项的决策程序，ERP信息系统的使用情况等，并关注市场变化对公司经营的影响。

（二）金融类企业：主要关注财务及资金管理，开户、交易与结算环节，强行平仓执行情况，保证金收取情况，风控与稽核情况，以及对营业部及信息系统管控等。重点关注高风险业务的审批、稽核、额度控制、止盈止损以及浮盈浮亏等情况。

（三）房地产类企业：根据其项目开发和工程施工中的问题，关注概预算情况、合同签订、招投标管理、资金管控、设计与变更、项目实施过程中节点控制、工程监理、工程造价、结决算情况、竣工验收环节等。

（四）生产类企业：主要关注生产工序、成本核算及产品成本构成情况，主要产品成本变动情况，原材料的采购、产品的销售、成品半成品管理、材料物资的保管领用、技改项目的审批和执行以及资金控制情况。

开展内部控制审计，可以通过查阅规章制度和流程、业务档案，向有关人员了解情况，进行穿行测试，利用调查表或问卷、文字说明、流程图等办法进行测试和检查。

二、相关内部控制审计的几项典型举例

（一）以物流管理作为控制点进行评审

在对A贸易公司的审计中，该公司库存数量较大，占资产比重较高。需要对物流管理进行重点检查，从存放的很多家本地和外地的仓储公司中，抽样选取了一定的仓库进行现场盘点。在对本地一家国营仓库检查中，发现A公司价值数百万的钢材不翼而飞，经向仓库方再三追问，对方承认已擅自向客户放货。经及时通知业务人员，仓库方、客户和公司签署了索赔协议，为公司挽回了损失。经检查了解，该公司库存管理存在漏洞：对外地的仓储公司盘点次数多，对本地的国营库反而疏于过问；仓库虽为我方选取，但仓储费用由客户来直接支付给仓库，因此仓库方和客户无形中形成利益方。对此，审计报告建议：加强对物流管理，选择适当的存货盘存制度，明确重点范围、方法、频率、时间等；应当制定详细的盘点计划，加大盘点和对账频率；改进仓储费用的结算方式，由客户通过我方支付给仓库方，避免上述类似行为发生。

（二）以往来账款作为控制点进行评审

B公司经营规模较大，下属子公司多，审计发现某客户拖欠总部及多家子公司欠款，合计金额较大，该客户为贸易公司，未办理有效资产抵押。对此审计建议：应尽快建立全公司共享的客户资信系统，建立客户信用额度，形成拖欠款预警机制；对该客户暂停开展新业务，防止应收账款增长，对欠款进行催讨，逐步减少占用。C公司前些年由于市场价格波动剧烈，发生较多欠款，部分虽已逐渐回收，但还有一部分因客户拖延、业务人员离职等原因进展缓慢，随着时间的推移，有的已经接近诉讼的有效时限，对此，审计报告提出建议：应制定详细的收款策略，针对逾期时间情况，采取不同的收款策略；建立岗位责任制，指派专人负责追索，并建立相关的激励制度和惩罚制度；公司一经发现某客户应收账款逾期，应立即通知信用部门相应调低其信用低级；收账方式上注意证据的保存，学会运用法律武器协助。

（三）以下属子公司的管控情况作为控制点进行评审

D公司工程项目众多，地域分散，点多面广，对工程项目主要通过下设子分公司或项目部（以下简称“下属公司”）模式管控。承接项目后，公司即针对该项目组成下属公司，由这些公司负责工程的现场管理，主导日常经营，独立核算，部分工程实际属内部承包经营。因此，对下属公司的管控应成为关注重点。审计发现这种管理模式总体存在一定问题：下属公司拥有较大的权力，总部管控力度较弱，主要靠下属机构自律，管理上存在死角和盲区，存在一定的以包代管问题；对材料采购、分包等事项未集中管理，不利于成本控制；有的公司内部管理粗放，存在的问题较多。对此，审计报告建议：公司风险的源头在下属机构，总部应加强对这些机构管理，明确约定下属公司的审批权限；对于下属公司重大交易或事项，实施审核监督；加强招投标、采购、分包、合同、资金支付、施工等环节的过程控制；研究和探讨主要材料和设备采购的集中管理事宜，控制工程成本；加强业绩考核，完善激励与约束机制等。

（四）以在建工程管理作为控制点审计

E工厂进行了新分厂的建设，经过一年多的施工，即将竣工。审计过程中，发现该分厂建设过程中存在不少问题：因建厂思路变化，工程概预算多次修改，前后变化很大，最终确定的金额超出上级批示；为赶工期，设计深度不够，设计变更多，存在“三边工程”现象；由于工程量增加、管理费用超预期、材料设备涨价等因素影响，实际工程造价超出预算。对此，审计报告提出建议：加强工程基建项目概预算环节的控制，对概预算的编制、审核等工作细化，确保概预算编制科学、合理，发挥对工程造价和成本的控制作用；避免超出上级审批金额现象再次发生，防止出现钓鱼工程；做好周密论证和勘查设计，杜绝“三边工程”；加强施工过程管理，严格控制费用开支；组织有关部门和人员、专业中介机构对工程造价进行结决算审计。

（五）以招投标情况作为控制点进行评审

在对一些厂矿企业进行审计时，发现有的重要投资和技改项目，在选择总包或分包商时未进行公开招投标，遴选范围窄，招投标过程不规范；对工程监理的选择上也不符合规定，有的选取了与总包或分包商存在关联关系的监理单位，监理效果不理想。对此，审计报告提出建议：规范招投标管理，扩大遴选范围，更好地运用竞争机制确保工程质量，降低工程造价；选取监理单位不得与总包或分包商存在关联关系，确保监理效果。

（六）以内部控制要素进行评审

F公司曾发生原总经理挪用资金案件，并被追究刑事责任，给公司造成了经济损失。从内部控制的要素分析，公司内控存在很大的问题：控制环境方面，原总经理凭借手中的权利，独断专行，随意挪用资金，内部控制环境失效。风险管理方面，与之相关的大部分付款有明显的漏洞，公司其他有些人员虽感觉存在风险但未能抵制，无有效的风险控制机制；控制活动方面，虽设有资金审批等管理制度，但原总经理行为明显违反规定，控制过程失效；信息与沟通不顺畅，信息错位；公司监督、控制和制衡作用丧失。对此，审计报告提出建议：完善公司治理机制，确定董事会、监事会、经营管理层职责范围；应坚持民主集中制，重大经营决策应集体讨论决定；严格各部门的工作流程，加强业务审批的严肃性和签字权人的职责；增强监督和风险控制能力等。

（七）以对外投资作为控制点进行评审

G公司近年对外投资项目较多，在经济责任审计中，重点对投资情况进行检查。审计发现，其中一个项目存在的问题是：可研报告未经充分科学论证；公司成立后基本未召开董事会、监事会等；建设过程中，该公司基本未能参与管理，主要由对方股东民营企业来管控，曾多次发生关联事项，损害了合资公司利益；由于市场下滑、资金短缺等原因，投资前景不乐观；相关手续不够完备等。对此，审计报告提出建议：加强对外投资可行性研究、评估与决策，确保对外投资决策合规、科学与合理；完善董事会、监事会等治理机制；派出专门人员对投资项目参与管理，跟踪后续进展；对外投资应履行审批程序，确保项目手续齐备；加强建设和生产准备各环节的管理等。

（八）以规章制度建立健全情况为控制点进行评审

H公司为某公司设立的外地代表处，审计时发现，该代表处的内部控制较薄弱：管理制度缺乏，无业务、财务和日常管理等方面的规章制度，只有少量以前年度草拟的规章制度，未做到以制度管人、管事；财务人员对业务情况参与较少，对业务的事前和事中监督不够，只是被动的履行核算的职能；未制定经营例会制度，基本不召开经营及日常管理会议。对此，审计报告提出建议：加强和完善内部管理和控制，尽快建立自身的业务、财务和日常工作的规章制度，明确授权审批程序；建立健全岗位责任制，加强财务的监督职能，在合同签署、资金付款等方面规定并加强财务的事前和事中的控制等。