对完善公共图书馆绩效考核措施的思考

李梅

（天津图书馆，天津 300191）

1 公共图书馆绩效考核的现状及存在问题

随着公共图书馆科学管理理念的普及和深入，建立绩效考核体系，推行目标管理的方法在公共图书馆得到普遍运用。但是在具体的实施过程中，许多图书馆的绩效考核并不十分成功，没有达到预期的效果，原因有以下几点：

1.1 绩效考核体系不能与图书馆业务有机的结合

绩效考核体系是一个复杂的考核技术体系，其本身是否合理，是否科学会直接影响其实施效果。考核作为一门实践科学，没有任何一种考核方法能适用于任何环境，真正有效的考核技术不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。公共图书馆在使用绩效考核时，实际上是绩效考核体系与图书馆业务相结合的一个过程，需要通过大量细致的工作去落实。

图书馆绩效考核系统应该建立在图书馆科学管理的基础之上，但是有些图书馆在建立绩效考核体系时，没有深入研究内部环境的特点，往往是套用理论或者照搬其它馆、其他行业的经验，而使绩效考核与本馆实际脱节，使考核流于形式，各个环节联系松散，矛盾重重，从而削弱了绩效考核的科学性与可信性，导致员工的抵触心理，违背了绩效考核的初衷，进而导致整个管理系统的失败。

1.2 关键业绩指标的空泛化

关键业绩指标（KPI：Key Performance Index），是指用于沟通和评估被评价者主要业绩的定量化或行为化的标准体系。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键业绩指标。

图书馆绩效考核体系中的关键业绩指标是所有业绩指标中对图书馆实现既定目标起重要作用的指标，因此设置关键业绩指标应以本馆特征和其所设置的不同岗位的具体特征为基础，依据《岗位说明书》中所具体描述岗位职责、工作目标、工作标准来制定相应的考核标准。但是很多图书馆在制定自己的关键业绩指标时都会参照其他馆的标准，或根据现成的指标库或模版生搬硬套，导致进行考核的业绩指标只具有普遍性，而不具有适合本馆特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

1.3 缺乏沟通交流

绩效考核的本身不是目的，而是一种手段，是通过考核信息的交流反馈来激发员工的创造力和进取心，促进图书馆各项工作的发展。许多图书馆在考核过程中，拘泥于理论，过分依赖量化考核的各种形式，把考核表格制定的非常详细，没有丝毫的灵活性，其结果往往造成被考核者的心理抵触，以至于劳而无功、怨声载道，使绩效考核走向形式主义。

1.4 绩效考核只注重形式，缺乏与奖惩制度的联系

目前，很多公共图书馆的绩效考核结果的应用性很差，甚至有的图书馆在考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，与其他体系也毫无关联，使考核流于形式，导致业务人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。长此以往，最终会使员工的情绪低落、工作效率降低，积极性与创造性不足，对本岗甚至本单位丧失信心，严重影响整个图书馆的发展。

绩效考核体系是一个考核、奖惩、总结、提高有机联系的过程，其作用的完满发挥，基于每一个环节的有效实施。其中奖惩是绩效考核体系的一个主要环节。但是，在公共图书馆的绩效考核中还普遍存在与奖惩制度脱节的现象，原因如下：第一，公共图书馆受传统体制的影响比较深，历史上形成的重职称、重资历、甚至要照顾各种关系等因素在许多图书馆中依然占有一定的份量；第二，在许多地方，图书馆本身的功能地位未被充分认可，资金缺乏，自主权有限；第三，有的管理者对绩效考核的重视程度不够，导致许多图书馆在具体的绩效考核过程中，形成重视考核过程，轻视奖惩环节，或者是一种奖惩平均、差异不大的消极奖惩思想，不能从根本上落实考核与奖惩的挂钩。这样就势必在员工思想上产生考核是走形式、赶过场的想法，打击职工参与考核的积极性和努力工作的热情，起到消极的作用，进而影响整个图书馆工作的进步。

2 做好公共图书馆绩效考核应采取的措施方法

2.1 做好岗位分析，设计完善绩效考核指标

绩效考核主要考核员工在各自岗位上的工作情况，所以包括岗位分类、岗位描述、岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法以及任职资格等在内的岗位说明书就成为设计绩效考核标准的基础。为保证岗位说明书符合岗位的要求，可以先开展群众性的自我岗位描述和职务说明书的编写工作，然后在经过行业专家小组审查、上下结合，多次研究、分析、测评的基础上，再行确定。

考核指标是衡量员工业绩和工作结果的标准。考核指标的科学性、全面性直接影响员工的考评结果。由此可见，实施绩效考核最关键也是最困难的就是确定适当的考核指标，尤其是关键业绩指标。业绩考核指标的制定应建立在实现组织目标的基础上，这样就可以保证真正对图书馆有贡献的员工行为受到鼓励。同时还要考虑不同岗位的实际特点，如：采编部的图书采访、采编与外借部的图书外借、阅览虽同为图书馆的服务工作但是工作内容和性质却截然不同。因此，不同的岗位的业绩指标也应有所区分。

在实际工作中，笔者所在单位在制定绩效考核指标的时候采用了“由下至上”的办法，即由各个部门申报自己部门的岗位设置情况，并对于岗位职责进行描述，然后依据各部门的申报的岗位设置即岗位描述制定相关的业绩考核指标及评价标准（定量与定性指标分别制定评价标准），最后由各个部门对于考核指标及评价标准进行复核，并对于不符合实际情况且操作困难的指标进行调整，再次复核无异议后颁布实施。

2.2 公开考核结果，提高员工对绩效考核的满意度

考核办法、考核标准、考核程序等要经过民主程序制定，并向全体被考核者公开，这不仅是考核工作民主化的反映，也是图书馆管理科学化的客观要求。将考核结果公开并反馈给员工，可使员工了解自己的业绩状况，而通过考核结束之后的沟通，又可使被考核人明确自身工作的优势与不足，对于业绩好的职工应予以鼓励，以激发其进取性和创造能力的提高；对于业绩较差的职工应使其意识到自身所存在的不足，如工作态度不端正、积极性不足、能力缺乏等，通过具体分析，共同商定相应的改进计划和措施。如只进行绩效考核而不将考核结果与员工沟通，考核便失去它极为重要的激励功能，而这又是很多图书馆容易忽视的地方。

沟通需要技巧，对与绩效差的员工沟通应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的业绩结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，列举实例，最后找出业绩差的原因，共同商量制定相应的改进计划。而对于绩效考核优秀的员工，沟通的侧重点是鼓励员工的进取性和创新能力的提高；对于业绩没有明显进步的员工，应开诚布公的讨论是否现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。

公平、公正、公开，是绩效考核应遵循的基本原则，而考核后面谈反馈恰恰是这一原则的体现，不仅提高了考核的透明度，还有效地防止负责考核工作人员出现晕轮效应、近因效应等。

2.3 建立激励制度，把绩效考核与人才选拔相结合

把绩效考核与培养、选拔人才相结合可以更好的激励员工。包括物质奖励、职称评比、职务晋升、先进的评选和岗位人员的调配、参加学习的机会等多种手段都可以作为绩效考核的奖惩措施被使用。在考核过程中还应建立人才档案，每年的考核结果将成为培养、选拔人才的重要依据。

考核结果与员工的奖金津贴直接挂钩，在基础奖金的基数上依据量化指标的变化情况设置不同的档位，达到那个档位就按那个档位的标准计算奖金，多劳多得。此外，对于考核成绩优秀的员工还有额外的奖励。

对于工作成绩优秀的员工进行奖励的同时也要对表现不佳的员工予以适当的惩戒。公共图书馆在实际工作中建立配套的奖惩制度时，应注意以下几点问题：第一，奖惩必须有严格的原则、细则规定，切忌描述模糊、语义不清。第二，奖惩要严格依据考核数据进行。考核数据的形成应该以业绩实效为重点，即被考核的岗位工作内容都应达到预期的要求。第三，奖惩力度要适当加大，合理拉开差距，切忌搞差距不大的平均主义，挫伤职工的积极性，另外还应该注意不能搞只奖不惩或只惩不奖的消极片面方法，这样也会使奖惩效力大打折扣。第四，奖惩方式要多元化，要将物质方式与非物质方式（如晋升机会、带薪假期、进修机会等）相结合，避免单一奖惩手段在某些情况下的低效性。第五，奖惩应该对事不对人，考核者应始终树立奖惩只是促进工作的手段，而不是目的，在奖惩兑现以后应积极帮助考核不合格的员工分析原因，找出差距，共同进步。

［1］［加］Gary P.Latham Kenneth N.Wexley著,萧鸣政等译校.绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2002.

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