委托代理视角下的中国大型商业银行组织架构再造①

孙 飙

(北京交通大学经济管理学院，北京 100044)

委托代理视角下的中国大型商业银行组织架构再造①

孙 飙

(北京交通大学经济管理学院，北京 100044)

中国大型商业银行组织架构的委托代理问题突出表现在整体价值最大化与局部价值最大化的矛盾、分行短期目标与总行长期目标间的矛盾、整体风险偏好与局部风险偏好的差异以及委托人与代理人之间信息传递不畅等方面。计划经济体制遗留的历史包袱和银行公司治理结构不合理是导致现行的银行组织架构问题的主要原因。传统文化势力的束缚、人员素质的制约、信息沟通闭塞、管理流程限制等是制约大型商业银行组织架构再造的主要因素。

委托代理;大型商业银行;组织架构;再造

委托代理理论研究表明，委托人和代理人双方信息的不对称会导致逆向选择与道德风险。与一般企业相比，商业银行具有明显的行业特性，如高负债的资本架构、和约的高度不透明、信息的高度不对称等，这使得其委托代理关系更为复杂。已有文献表明，组织架构的形式和相应的制度安排对导致和加剧委托代理问题有重要影响。尽管中国从1994年开始对国有大型银行开始商业化改革，①按照中国银监会监管标准国有大型银行为中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行。但其组织架构形式仍然沿承了计划经济时期的层级管理模式。由于这一组织架构模式存在着很多制约商业银行效率发挥的缺陷和弊病，特别是拉长了委托代理关系的链条，致使银行的战略执行不力、业务执行失控以及银行人员欺诈舞弊等现象屡有发生。本文从委托代理的视角，剖析中国大型商业银行组织架构存在的问题与成因，并在分析其组织架构制约因素的基础上，提出组织架构再造的路径选择，以期为中国商业银行的深化改革提供理论参考。

一、中国大型商业银行组织架构的现状及问题

(一)大型商业银行的现行组织架构

1.设置模式。由于历史原因，中国大型商业银行基本上是按照行政区划和政府层级序列进行机构设置的，其基本设置模式是:总行北京，一级分行设在各省、自治区或直辖市;计划单列市分行分别设在各计划单列城市;二级分行设在各省辖市、地、州或盟政府所在地;县级设支行;县支行下设分理所或储蓄所等。

2.管理层次。大型商业银行的管理层次依次为总行、一级分行(直属分行)、二级分行和支行，即采用“三级管理、一级经营”的管理模式。特点是，管理半径较大、管理环节较多、管理空间较大、管理费用不菲。

3.内部职能设置。大型商业银行采用的是职能式的总分行制，总行对下属分支机构的管理沿用国家机关的管理模式，带有浓厚的行政色彩。从总行、分行到支行，按照内部职能(如信贷、财会、零售和资金计划等)进行分工，各级银行建立相应重复的各级职能部门。这种内部职能部门的设置，一方面割裂了客户与银行的必然联系，另一方面，增大内部交易成本和降低了协同效应。

4.部门间权责配置。前台主要负责业务经营与信息搜集，后台部门主要负责信贷战略、信贷政策的研究制定、风险控制及信贷综合管理等工作。实践中常常出现前台部门与后台部门的职能交叉，即同一部门承担双重职能。

(二)大型商业银行组织架构存在的问题

在委托代理关系中，代理人的行为目标与委托人的目标不一致会导致代理人谋取自身利益最大化，而非委托人的利益最大化。在大型商业银行的组织框架中，分(支)行行长是代理人，与银行法人(委托人)之间是一种广义的委托代理关系。由于缺乏科学合理的制度安排，大型商业银行的委托代理关系被长期扭曲。

1.整体价值最大化与局部价值最大化的矛盾。大型商业银行实行总行一级法人管理体制，总行对分行授权经营。在这种组织架构中，总行要完成所有者的目标，必须对其所辖分行层层下达计划任务，并制定相应的考核机制。这种背景下，分行的业绩取决于其对上级指令和任务的执行与完成情况。但是，为了使下级分行的业绩逐年提升，以向上级行释放本级行的绩效信号，本级行在向下级行下达任务指标时往往要层层加码，即所谓的“棘轮效应”。然而，银行的经营绩效受多种因素的影响。当存在以下两种情形时，银行整体目标就会与局部目标相冲突:一是分行对总行政策的主观取舍，主要包括分行对总行政策的理解、执行态度和贯彻水平;二是分行存在信息垄断，这主要表现为下级行总是向上级行汇报积极地信息，而非消极信息。

2.分行短期目标与总行长期目标间的矛盾。在考核制度的激励与约束下，下级行的经营通常具有短期行为特征，而这种短期目标又常常与总行的长期目标相左。这主要缘于三方面的原因:一是在日趋激烈的市场竞争和严格的考核机制下，下级行为冲高利润水平，通过突击发放较高风险的贷款，由“突击指标”的冲动造成“鞭打快牛”，为高风险埋下隐患。二是现行的人事交流制度客观上难以形成银行的长期利益目标，银行管理者的短期行为成为经营管理的常态。三是贷款风险暴露具有一定时滞，分行管理者的任期制会助长其经营的短期行为。同时，由于发展战略性业务具有长期性，且资源耗费较大，而分行的业务重点在于短期性盈利，因此分行缺乏为战略性业务谋局的自觉。

实际上，财务指标可以显示银行管理者是否具有短期行为。如，资产质量指标和利润指标可以分别表示银行的长期利益目标和短期利益目标。当实现利润指标、资产增长指标带来的正面效应高于放弃资产质量指标带来的费用时，分行管理者会牺牲资产质量指标，成就利润指标，以保证其任期内经营目标的实现。

3.整体风险偏好与局部风险偏好具有差异。商业银行组织架构赋予各层级银行的不同职能，导致了各层级风险偏好的不一致，尤其是总行的整体风险偏好与分行局部风险偏好的差异更为突出。制定信贷管理政策是总行的主要职能之一，因此总行对风险的态度更具宏观性和审慎性，而分行对风险的态度则带有局部特征和偏好性。与之相对应，总行侧重于对风险的全面管理，如市场风险和信誉风险;而分行则通常拘泥于信用风险和操作风险。

4.委托人与代理人之间信息传递不畅。大型商业银行至今还没有建立起完备的信息系统，致使委托人与代理人之间的信息传递不畅。一是信息传递滞后。由于大型商业银行的组织层次较多，管理链条较长，信息在传递过程中延缓了传递速度。二是信息传递失真。“信息不增原理”表明，信息经过处理以后，原有信息量会减少，而且被处理的次数越多，信息的损失越大。在现行的银行组织架构中，信息经过多级传达、筛选和过滤，势必出现信息失真与丢失现象。正如德鲁克所指出的，“通过渠道”不仅仅是组织不善的一个征兆，也是造成组织不善的原因。①德鲁克:《管理实践》，北京:工人出版社1989年版，第125页。另外，诸如各级银行间组织架构雷同、权力过于集中、网点布局缺乏激励性等问题亦十分突出，这些问题的存在也会严重制约其竞争力的提升。

二、中国大型商业银行组织架构存在问题的原因分析

(一)计划经济体制的历史包袱是问题的根源

我国的大型商业银行是由中国人民银行管理下的专业银行转变而来，而专业银行又是由中国人民银行分离出来的。因此，大型商业银行的组织架构是计划经济时代中国人民银行演变的产物，深受行政机构官僚化和垂直管理的影响，具有浓厚的行政色彩。这种承继人民银行传统的组织管理模式，体现了计划经济体制的管理要求，由此产生的诸多委托代理问题脱胎于计划经济体制的层级序列，而这种超长的管理链条，恰是信息传递低效的根本原因。

(二)公司治理结构不合理是深层原因

大型商业银行特殊的公司治理结构是导致其组织架构委托代理问题的深层原因。一是双重经营目标导致组织架构设计的非经济性。大型商业银行和西方商业银行以及国内民营银行的根本区别在于其特殊的产权架构，即国家控股。所有者的目标是实现所有者权益的最大化，而国家作为大型商业银行的主要所有者，在追求经济效益最大化的同时，还需考虑社会整体利益。因此，除了传统的“收益性、流动性、安全性”目标外，大型商业银行还要追逐“社会性”的目标，即大型商业银行具有双重的经营目标。进而，大型商业银行的组织架构无法完全按照经济和效率原则进行设置。二是所有者缺位导致管理者目标异化。所有者缺位是大型商业银行公司治理架构不完善的重要特征。大型商业银行的主要所有者是国家，但国家并非人格化的产权主体，在运营中难以行使所有者权益，导致所有者缺位。所有者缺位致使所有者缺乏足够的激励使管理者目标和所有者目标相一致。由于信息不对称，管理者在与所有者的博弈中占据优势地位，因此管理者的目标经常异化于所有者的目标。所以管理者倾向于一种有利于自己控制，能够保证自己权力稳定的“金字塔”型组织架构。三是权责不对称导致改革惰性。大型商业银行的管理者拥有银行管理的控制权，但其负担的责任远不能抵补其拥有的权利。从某种程度上说，正是权力与责任的分离，导致大型商业银行的管理者缺乏有效的改革的动力。改革会使管理者承担失败的风险，而根植于管理者的改革惰性则会延缓银行组织架构的革新进程。

三、制约中国大型商业银行组织架构再造的因素分析

大型商业银行组织架构的再造关系到中国银行业发展的前途和命运，是大势所趋。但是，大型商业银行组织架构的重构又是一项复杂的系统工程，涉及诸多因素，尤其是一些制约因素。因此，切实推动大型商业银行组织架构再造的实施，就必须克服这些制约因素的束缚。

第一，传统文化势力的束缚。传统文化势力的束缚是阻碍组织架构再造的首要因素。根深蒂固的官本位思想、传统文化与现代管理思想的激烈冲突以及传统的权力观是这种束缚的现实特征。首先，根深蒂固的官本位思想根植于大型商业银行的行政管理模式;其次，传统文化造就的等级森严的金字塔式的组织架构，命令链条自上而下传递，这种管理模式与扁平化的管理思想风马牛不相及;再次，中国传统文化赋予权力以至高无上的地位，即使组织扁平化得以实施，下层组织也不会得到足够的授权。

第二，人员素质的制约。一般认为，管理者的素质与其胜任的管理幅度成正比。但是，目前中国大型商业银行各层面的业务人员素质参差不齐，管理手段五花八门，这势必降低银行组织架构扁平化管理的绩效。

第三，信息沟通闭塞。目前各大型商业银行的信息平台尚在搭建完善中，硬件设施的缺乏使纵深管理受到限制。因此，现阶段通畅银行信息传递，加强管理信息沟通成为银行组织架构再造的新挑战。

第四，管理流程限制。由于各大型商业银行管理流程还处在建立健全的过程之中，银行间的横向业务连接容易中断，降低工作的连续性，因此建立统一的管理流程是大型商业银行组织架构改造的迫切要求。

四、中国大型商业银行组织架构的再造

中国大型商业银行组织架构的改革与创新一直没有停止过。截止目前，完成股份制改造，建立现代企业制度，确立了企业制度基础;实现业务数据集中，进一步完善信息系统;实行客户经理制，开始向以客户为中心转型;实施扁平化管理，为组织架构的扁平化提供软件支撑。可以说，这些变革为中国大型商业银行组织架构再造的实施创造了必要条件。

(一)分权模式是大型商业银行组织架构优化的主要方向

组织效率的高低取决于决策权与对决策权起支撑作用的“知识”之间相互匹配的程度(哈耶克)。解决知识和决策权不匹配的问题有两个途径:一是将知识传递给具有决策权的人，这是集权的过程;二是将决策权传递给具有知识的人，这是分权的过程。但是，这两个过程需要分别支付高昂的信息成本和代理成本。

一般而言，随着集权程度的提高，信息成本会随之增大，而委托代理成本则相应减少;随着分权程度的提高，信息成本会随之减少，而代理成本则相应增加。大型商业银行在组织架构设计上采用集权模式还是分权模式取决于对上述两种成本的权衡。大型商业银行的组织架构具有复杂性，其各级员工所掌握的“知识”也存在着很大差异。经营行更熟悉市场和了解客户，具备关于所在地市场变化和客户需求的知识，因此出于知识和决策权相匹配的要求，商业银行为了更好地服务客户，确实履行以客户为中心的经营原则，应该将相应的决策权传递给具有“知识”的经营行。因此，分权模式应该成为商业银行组织架构改革的一个方向。

(二)大型商业银行组织架构的扁平化设计

为了快速适应灵活多变的市场和客户的需求，大型商业银行应以客户为中心，遵循精简高效和集约化经营原则，优化业务流程，建立扁平化组织架构，有效减少管理层次，缩短委托代理链。

第一，减少管理层次，拓宽管理幅度。根据委托代理链条中每一层代理关系的控制面、监督效率、初始委托人的积极性等因素，确定组织架构的合理管理链条长度及适度纵向规模。对各层级分行实施差别化组织架构，管理层次应不超过三级。对规模较大、业绩优良的分支机构实行适当放权严控，对规模较小的分支机构实行机构整合。

第二，充分利用信息技术，建立沟通协调机制。加强软、硬件信息系统建设，建立先进的信息管理系统和全行统一的数据仓库，实现区域、条线、职能部门之间的交流沟通和资源的充分共享，提升扁平化组织架构对市场和客户的快速响应能力。同时，整合各分行的业务经营数据和核算信息，建立统一有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统等。通过多种方式加强组织内部上级行与下属间自上而下、自下而上的纵向间沟通，以及横向机构间的交叉交流。

第三，统一规划，统一管理。加强上级行的全面统筹和管理能力，对机构实行统一规划，按照效益原则，优化机构布局，撤并长期亏损、风险隐患高的机构，提高资源使用效率。建立前、中、后台分离制衡、职责清晰、权责利统一的组织架构。上级行对下属集中统一管理，包括统一考核激励、统一管理和核算营业机构资产、统一管理资金、统一网点安全保卫、集中管理信贷审批、统一提供科技保障、统一人力资源管理等。

(三)大型商业银行组织架构的垂直化设计

除了实现组织架构扁平化，大型商业银行还应加快组织架构垂直化改革，采取以业务条线为主的经营管理模式。首先，建立前、中、后台的分离制衡机制。以客户需求为核心，以为客户提供满意的产品和服务为目标，划分负责客户服务的前台、负责财务管理和风险管理等的中台以及负责支持后勤保障的后台。前台为业务中心，中、后台为前台提供服务和保障。在业务流程上，前台部门作为直接面向客户的银行窗口，负责客户需求采集、客户和产品营销等环节，中台和后台负责根据前台部门传导的客户需求信息，设计和提高满足客户需求的产品和服务，整合资源为客户提供全面、系统的服务。其次，构筑事业部制或业务单元制的组织架构。在前、中、后台整体组织架构下，大型商业银行应对原有管理层级和业务部门进行深入业务流程再造和组织架构重组，向事业部制或业务单元制模式改革。按照银行所经营的产品、地区、客户等业务划分部门，并按部门组织经营和核算;加强各业务条线建设，构建集中经营、纵横结合的垂直化架构;前台划分出对公业务条线、个人业务条线、资产保全等以客户为核心的业务条线;中台包括风险管理、会计和业务营运管理等业务条线;后台包括内部审计等条线。再次，联动各种横向业务。大型商业银行组织架构运营管理应以垂直为主、横向为辅，加强业务条线间横向联动和交叉营销，业务条线内不同层级机构高度分工合作，以银行整体效益最大化为核心，共同服务客户。最后，形成双线业务汇报路线。建立垂直化组织架构下的新型工作报告制度，实行以纵向的业务条线“负责报告线”为主，横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。一级分行业务条线负责人对业务条线上级主管负责，并向上级主管和所在分行行长双线汇报。在发挥下级行经营积极性和主动性的同时，也保持总行对各级机构的监管和指导，增强了上级行对下属机构的管理和控制能力。

(四)大型商业银行组织架构的矩阵化设计

在扁平化和垂直化的基础上，从完全的层级授权和层级责任的模式，向横向层级和业务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡，建立纵向的业务单元制和横向的层级制相结合的矩阵、前台营销部门和中后台职能支持部门相结合的矩阵、产品线和客户线相结合的矩阵，使业务条线与职能部门相互配合与协调。

一是各业务条线享有实现业务目标所需要的经营管理权，在纵向接受业务总部的业务指导，在横向接受职能机构的领导。二是前台业务条线和中后台的职能支持部门建立矩阵，职能部门为业务条线开展工作提供服务支持和保障，派出人员向部门主管和事业部主管双线汇报。三是以客户细分为基础，在业务流程重组优化中强调专业化管理，整合客户线和产品线，组成前、中、后台责任体系明确的客户服务团队模式，以客户管理流程实施矩阵式管理。四是组织架构的报告体系现阶段采取以横向报告为主、纵向报告为辅的模式，并逐渐改变为双实线，最终优化为以垂直报告为实线、横向报告为虚线的模式。

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163.com)

F830.2

A

1003－4145［2011］03－0130－04

2010－11－10

孙 飙(1968－)，男，北京交通大学经济管理学院博士研究生，高级经济师。