企业文化刚性特征下的整合与重塑

麻兴斌 仉兴泉

(西安交通大学，陕西西安 710049;山东科技大学济南校区，山东济南 250033)

企业文化刚性特征下的整合与重塑

麻兴斌 仉兴泉

(西安交通大学，陕西西安 710049;山东科技大学济南校区，山东济南 250033)

企业文化是在企业发展过程中逐步形成的，组织成员普遍接受的价值观念和行为准则，它的独特性成为企业赖以生存的组织精神，并为企业创造价值，形成竞争能力。随着企业的不断成功，这种企业文化就形成了越来越强的刚性特征，不仅排斥外来文化的入侵，也抵制企业内部组织、人员，甚至设备流程等方面的改变，在组织的各种运营过程中形成巨大成本，甚至造成变革的失败。这是企业成长过程中的一种路径依赖现象。一方面它使企业具有独特的能力，另一方面又阻碍着企业的各种变革。对于企业并购或合并后的文化整合，以及组织变革后企业文化的重塑，要根据不同的企业文化刚性特征，采取不同的整合方案。对于新建企业，或者处于成长阶段的企业，可采取直接整体整合(或重构)的方法;对于企业文化刚性特征较强的企业，可采用分层次的文化整合(或重构)方式;以培训、学习作为塑造新的企业文化的重要手段。

企业文化;企业文化刚性;整合与重塑

企业组织在经营过程中，常常随着市场环境的变化而调整经营方向、产品组合、生产方式，以及实施合并、兼并等重大经营措施。企业的这种调整行为，有的带有明显的计划性，就是有既定的计划和实施步骤，按部就班地进行，即所谓的企业战略更新;有的则采取一些不明显的，或者是应急性的措施。在这些调整过程中，企业组织会受到各种因素的影响，其中企业文化作为“企业成员广泛接受的核心价值观，以及由这种价值观所决定的行为方式和行为准则”，对这种战略更新，或调整措施会产生重要的影响。

一、企业文化的刚性特征

陈传明(2005)对组织文化的刚性特征给予了界定。①陈传明、张敏:《企业文化的刚性特征:分析与测度》，《管理世界》2005年第6期。他们认为，在企业管理特别是在战略调整过程中，企业文化所具有的不易被改变的特征即是企业文化的刚性特征，其特征表现在四个方面:一是难以改变。企业文化的核心是组织成员共同遵守的价值观念和行为规范，是组织在成长过程中形成的、组织特有的，难以被模仿，同时也难以改变;二是惰性。企业文化(组织文化)往往与组织战略、组织结构、人员技能、业务流程等纠缠在一起并保持一致性，因此带有文化惰性;三是抗性。企业组织类似于生物有机体抵御外来生物的入侵，企业文化也竭力阻止外来文化的进入;四是边际收益呈倒“U”型分布。当战略与文化匹配时，组织将通过制度安排将内部的信息成本和协调成本控制在较低的水平上，若企业文化与环境要求不一致时，组织将消耗大量资源来说服和引导员工相信企业的目标，并为此付出努力，因此表现出边际收益递减的态势。

斯泰西认为，牢固建立起来的企业文化通过建立对组织行为结果的正反馈机制，形成产生行为规则或规范的组织管理模型。而具有正反馈机制的非线性动态系统一旦为某种偶然事件(如环境变化)所影响，就会沿着一条固定的轨迹或路径一直演化下去，即使有更好的替代方案，既定的路径也很难发生改变，即形成一种诺斯所说的“路径依赖”现象。①拉尔夫·D·斯泰西:《组织中的复杂性与创造性》，成都:四川人民出版社2000年版，第189页。

用系统论的观点看，企业文化的刚性特征在结构层次上有表层文化、中介文化和深层文化。表层文化的主要表现形态是物化文化，包括工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境等;中介文化的主要表现形态是制度文化、管理文化和生活文化，包括规章制度、组织机构、管理机制、教育培训、娱乐活动等;深层文化的主要表现形态是观念文化，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、职业道德、团体意识等。

二、企业文化刚性特征的产生机理

一般认为，文化测量、文化结构等方面的研究始于竞值架构理论，而这一理论的提出又源于一项关于有效组织衡量指标的研究。在对为数众多的各项指标统计分析的基础上，Quinn和Rohrbaugh(1983)发现了支撑组织效能的两个主要维度。第一个维度(即直角坐标系横轴)与组织重视方向有关，左方组织重视内部性，即员工福利及发展，右方组织重视外部性，即组织自身的福利和发展。第二个维度(即直角坐标系纵轴)与组织结构偏好有关，下方组织强调稳定与控制，上方组织强调变革与弹性。这两个维度组成了四个象限、四种组织模型。竞值架构的四个象限分别代表了四种组织管理理论模型:人际关系模型。此模型强调组织的灵活性和内部性，非常重视组织的凝聚力、人员士气及人力资源发展等，并以此为组织效能评估原则;开放系统模型。此模型强调组织的灵活性和外部性，非常重视组织的支持成长、资源获取以及外部支持等;理性目标模型。此模型强调控制力与外部性，认为组织会通过规划、目标设定等理性行为达到产出与效能最大化;内部流程模型。此模型强调控制力与内部性，非常重视信息管理、沟通及稳定、控制在组织中的作用。②Q uinn．The Psychometrics of the Competing Values Instrument and an Analysis of the Impact of Organizational Culture on Quality of Life［J］．Organizational Change and Development，1991，(5)．竞值架构理论强调构成组织的各种元素，包括组织结构、制度、人员及其价值观念的一致性。

上世纪80年代，企业文化概念确立以后立即在理论界引起了极大的重视。Quinn(1988)提出“竞争文化价值论”，Adizes(1989)用“企业周期论”诠释动态决策模式和管理风格，从而进一步发展了“Quinn模型”;Schein(1999)提出组织文化5层次结构并认为文化的本质不可测。另外，还有Quinn(1991)的文化计量模型和Pafael Rob(2002)的委托代理模型。③④Denison，D．R．Haaland，S．＆．Goelzer，P．Corporate Culture and Organizational Effectivness［J］．Organizational Dynamics，2004，(33)．国内较有影响的有吴照云等(2003)对企业文化与企业竞争力内在联系的分析;帅萍等(2004)用“交易成本”理论建立的企业文化模型等。

企业文化是与企业的价值观念、经营哲学、企业精神等深层次问题相关联，是作为组织成员所共有的一整套假设、信仰、价值观和行为准则，具有群体特征和难以改变的性质。⑤周三多、陈传明等编著:《管理学原理与方法》，上海:复旦大学出版社2007年版，第204－207。司马云杰指出，人的心理生物机制与其所处的文化世界交互作用产生了人们意识到的思维能力与思维方式，而具有指导人们进行价值判断和价值选择的价值意识，则是人在面对文化世界时所具有的一种重要的思维能力与思维方式。⑥司马云杰:《文化价值论:关于文化建构价值意识的学说》，西安:陕西人民出版社，2003年版。

企业文化作为一种文化性质，具有文化的共性。一般认为，文化具有客观性和主体性。企业文化作为一种文化的客观存在，表现在三个方面。其一，企业文化是指一个由组织成员创造的由不同的文化特质所负载的组织文化世界。组织文化特质是组织成员所创造的各种组织独特的存在物，是文化意义的基本单位。这些文化特质既包括可见的但不能解释的人造物品和行为形式，也包括价值观或是那些对于组织成员来说重要的东西。同时，由人际关系特征、人的组织活动特征、时空特征、组织及其成员与环境的关系等构成的基本信念也负载着组织文化的特殊意义，它们以组织特有的内容和形式存在，构成了企业文化的完整的价值体系;其二，企业文化作为一个有意义的文化世界，并不是孤立地存在着的，而是与组织成员的发展、组织成员与组织关系的发展以及企业的经营活动密切联系在一起的。并且，一旦组织文化特质被组织成员肯定下来，就会在组织成员的心理机制里产生文化意义，于是，组织成员个体就成为文化的载体了。也就是说，企业文化既是组织成员进行价值判断与选择的对象，也是组织成员进行思维与文化创造的手段和立足点;其三，价值取向不能只是简单地被创造或强加，要想发挥作为价值取向的功能，它们必须源于共享的价值观念的宝库，只有这样，人们所扮演的特定角色才会被视为本质上具有合法性。共享价值或符号具体归入特定(角色)期待的过程，帕森斯(1951)称之为“制度化”，同时也是组织文化的形成过程;①Parsons，T．．The Social System［M］，Glencoe，Ⅲ:The Free Press．(1951)。而且企业文化是伴随着组织的出现而出现的，它不仅仅是一种静态的、自然存在的力量，在文化这个开放的体系，它所包含的价值和意义处于不断地增减状态之中。文化系统是具有自我组织能力的，可以根据组织需要对外部环境的价值和意义进行选择、汲取和控制。

三、企业文化的刚性具有层次性

陈传明(2005)等通过对企业文化刚性特征的实证分析，认为这种刚性特征在个体、群体和组织层面有不同的体现。②陈传明、张敏:《企业文化的刚性特征:分析与测度》，《管理世界》2005年第6期。首先，从个体层面上，背景取向型心智模式使个体抵制企业文化的变革。个人实际的心智模式都由一系列认知、判断和决策规则组成，这些规则经过长期积累和修改而成，并根据个体的学习情况和经验不断完善，因此具有路径依赖的性质。组织成员和组织结构之间必须存在耦合关系，组织才能发挥出效力。这种耦合关系是建立在社会文化基础上的，也就是说，个人的心智模式必须融入到企业文化当中。所以，青木昌彦(2001)认为个体的心智模式必须是背景取向型，这种耦合关系才能形成。而这种背景取向型的心智模式的基本特征之一就是其价值不能在不同的组织中自由转移，有效地认知和判断协同机制所需要的技能一旦获得，便只能和同类型的参与人合作才是有价值的。③青木昌彦:《比较制度分析》，上海:上海远东出版社2001年版，第84－85页。

在群体层面上，过度的一致性抑制文化创新。研究表明，群体内部的凝聚力与同类型密切相关，相似的人比不相似的人更能相互吸引，群体成员易于共享态度、价值观念等。这种文化形态一方面维护着群体的一致性，一方面抵制“外来”的东西。群体成员在解决问题的行为方式上，都受到一致性力量的约束，进而产生对文化创新和变革的抑制。因此，过度的一致性不利于创新文化的传播。另外，通过对组织结构关系强度的研究表明，创新可通过较弱的社会联系得以广泛传播，而组织结构紧密的组织反而抑制创新文化的传播，这与组织成员的活动范围和知识的多样化有关。所以，从群体层面上分析，企业文化的刚性不仅抑制创新文化的产生，而且不利于创新文化的传播。

在组织层面上，组织的记忆性使组织变得固步自封，难以改变已有的企业文化。企业文化伴随着企业的成长不断地积累、完善、整理和再编码，并有机地镶嵌在企业的软件、硬件和工作程序中。其价值观念、行为方式和规范标准深入到组织成员的关系中，影响着企业的战略调整;与企业的权力结构相联系，形成固定的利益关系。所有这些都会使得企业及其员工认为自己目前的文化是最好的或是最适宜的，从而不愿去加以任何的改变，由此形成一个封闭的、排斥异质价值观的一元文化。这种企业文化，完全成为了组织记忆的反映，因而也是极难改变的。

四、企业组织中的文化刚性特征

企业文化是一个企业所特有的，植根于组织成员理解力、价值观、信仰和期望的一种社会结构。或者说是一种可认知的事实。因此，任何一个企业所具有的文化都是其独特的成长经历、特定的组织成员以及特殊的环境等共同决定的。

首先，企业文化的刚性特征与企业的成长阶段有关。处于成长阶段的企业，其企业文化的核心价值观尚未形成，企业也没有确立起自己的主流文化。组织技术监督系统的管理力度较弱，工作的职责范围也不够明确。因此，企业文化的刚性特征体现较弱，易于被其他强势的企业文化所整合。成长阶段的企业强调维持组织的等级制度，重视组织内部管理，以保持组织的稳定性和长期决策的连续性。此时企业文化的特点是兼收并蓄，从吐故纳新的过程中获取养分，并在演化过程中提升文化，保证企业的快速增长。成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控制以及计划的实现。在目标实现的过程中，企业组织结构和文化已经逐步走向惰性和僵化，这时的企业发展将面临着蜕变，即企业文化刚性达到最高点，面临着分化。

其次，企业文化的刚性特征与员工的年龄结构和文化层次有关。企业文化刚性在个体层面发生作用的根源，在于个体不愿或惧怕承担改变其初始(既定)路径选择而带来的成本与风险。这种初始(既定)路径依赖包括客观和主观两个方面，是个体心智模式与企业文化之间相互促进、共同演化的结果，与个体同组织以及环境之间长期交互作用过程中所形成的既有的“知识储备”密切相关。因此，组织成员中年龄较低的占比例越高，组织的刚性特征越弱;反之则较强。

在文化层次方面，根据陈传明等的研究，组织成员的文化层次越高，企业文化的刚性特征越弱。这与个体的自我效能感有关，自我效能感是指一个人认为他能够在特定的情境下完成工作的信念。①A·班杜拉:《思想和行动的社会基础——社会认知论》，上海:华东师范大学出版社2001年版，第552－555页。一般情况下，文化层次越高自我效能感越强，畏惧、抵制变革，甚至厌恶变革的情绪越弱，表现出来的组织文化的刚性特征就会较弱。

第三，从企业的组织层次上看，在企业组织的高层，表现出较弱的企业文化刚性;而在企业组织的低层，则表现出较高的企业文化刚性特征。

五、企业文化刚性特征下的文化整合

根据以上分析可以看出，企业的发展阶段、成员结构等方面的不同，表现出不同的企业文化刚性特征;在同一个企业中，企业组织的不同层次上，也表现出不同的企业文化刚性特征。因此，对于企业并购或合并后的文化整合，以及组织变革后企业文化的重塑，要根据不同的企业文化刚性特征，采取不同的整合方案。

(一)对于新建企业，或者处于成长阶段的企业，可采取直接整体整合(或重构)的方法

GE前CEO韦尔奇认为，部门或新建单位的领导人至关重要，选择优秀管理者作为部门领导人，将优秀的价值观念和管理理念，在短时间内(一夜之间)贯彻到部门的各个角落，形成先进的组织文化。而公司的文化理念则通过培训班学习的形式，在中层管理人员中形成。这种企业文化的塑造方式，对于新成立的部门、文化素质较高的组织，或者企业文化刚性特征较弱的企业是适用的。

在一些特殊情况下，企业一直处于不断变革之中，包括组织变革、产品创新、工艺改造等，整个组织形成一种变动的文化形态，像IT、生物工程、新材料等行业中创新性、风险性较强的公司，都具有企业文化刚性特征较弱的特点。这类公司在组织文化整合或重构过程中，可采用直接整体构建的方法。

(二)对于企业文化刚性特征较强的企业，可采用分层次的文化整合(或重构)方式

从国际上大型企业的并购案中可以看出，并购案中企业文化整合(或重构)大都集中在最高管理层。例如，联想集团合并IBM的PC后，在文化整合过程中，就体现了这种文化整合的特点。IBM公司经过近百年的发展，已经发展成为极具规范的国际大公司，制度成熟、做事规范，但决策缓慢，而联想集团则是中国IT行业中的老大，业务规模、公司制度、业务流程也已发展成熟，因此这两个公司都具有较强的企业文化刚性特征。汲取爱默生公司与安圣公司、时代华纳与美国在线等公司整合中的经验教训，联想集团本着“坦诚、尊重、妥协”的方针，以业务层面为基础，以推行联想集团先进经营理念为指导进行文化整合。到目前为止，合并后的联想集团国内的业务单元与各国的业务单元仍然保持着自己相对独立的组织文化和行为方式，发挥各自的优势，实现共同的目标。

(三)以培训、学习作为塑造新的企业文化的重要手段

社会学家安东尼·吉登斯从知识的角度诠释了文化的内涵，用知识将文化与个体、群体和组织有机地联结起来。他认为，在特定的组织中，相互作用的个人建立了一种共有的“知识储备”，其大部分内容是难言的，即共享的行为规则、联系形式、过程、习惯、仪式和神话等，这些文化体现了人类团体以前的经验——他们共同学习获得的东西。鼓励组织成员有目的性、系统性地学习，可以改善知识体系和结构，能够有效地克服组织文化的刚性，为企业文化的重塑提供条件。

六、总结

企业文化是在企业发展过程中逐步形成的，组织成员普遍接受的价值观念和行为准则，它的独特性成为企业赖以生存的组织精神，并为企业创造价值，形成竞争能力。随着企业的不断成功，这种企业文化就形成了越来越强的刚性特征，不仅排斥外来文化的入侵，也抵制企业内部组织、人员，甚至设备流程等方面的改变，在组织的各种运营过程中形成巨大成本，甚至造成变革的失败。从上个世纪七十年代开始，企业进入了激烈竞争时代，企业的合并、兼并、重组，以及流程再造、组织变革等已经成为企业快速发展的重要手段，这必然带来企业文化的整合或重塑。企业文化在刚性特征下的整合与重塑已经成为不可回避的问题，并引起许多学者和管理者的重视。只有认真研究企业文化在企业成员中的行为表现，充分认识其结构特征和刚性特征，才能够顺利完成各种变革，并利用它为企业创造价值。

F270

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1003－4145［2011］06－0117－04

2011－0－0

麻兴斌(1965—)，男，西安交通大学管理学院博士生，山东科技大学财经系副教授。仉兴泉(1966—)，男，山东科技大学济南校区后勤部党总支书记。

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163．com)