提高民营医*院建院初期管理水平的几点思考

2011-04-03重庆医科大学管理学院

医院管理论坛 2011年3期

李奎王净重庆医科大学管理学院

相对于需要最大程度满足的社会需求，医疗资源无疑是一种十分稀缺的资源，然而如何更有效地缓解医疗资源的稀缺，与人为合理干预资源的分布和配置这种相对缓解稀缺的方法相比，增加供给无疑是绝对缓解资源稀缺的最好方法。民营资本投资医院行业，从总量上增加了社会医疗资源的供给，在一定程度上，克服了政府对我国卫生事业的投入不足，缓解了医疗卫生资源的部分压力,并逐渐成为医疗资源的重要补充。由于各方利益分配困难致使我国公立医院改革的阻力较大，如何在既有的机制中寻找到实现机制的突破和创新，充分发挥民营医院的“鲶鱼效应”作用或许是改革的一个新突破点。然而民营医院由于先天不足，一直是在夹缝中生存，成长缓慢，无论是在实力还是行业影响力上都无法跟公立医院进行有效地竞争。尤其是在建院初期，更会面临诸多挑战，需要不断地加强自身的管理，才能在激烈的竞争中谋求更好的发展。为了加快民营医院的发展，笔者进行了如下思考。

该院建院初期概况

近年来，重庆地区的民营医院犹如雨后春笋，出现了诸多如骨科、妇科、男科、肛肠科、眼科和整形美容科等专科及综合医院。该骨科医院是四川某公司投资成立的营利性民营医院，是经卫生行政主管部门批准成立，具有中医特色的现代化骨病、骨伤专业医疗机构之一。

该院于2009年4月10日开业，它的发展注重医疗质量和品牌文化的内涵建设，形成了集临床诊疗、康复保健、教学培训、科研开发为一体的集中多元化经营发展思路。因前期的大力宣传，医院在开业后的3个月内呈现出了良好的发展势头。在没有医保定点的情况下，该院凭借“病人第一、质量第一”的服务理念，无论是医务人员还是行政人员都切实地站在病人立场为其解决问题，并不断提高自身服务水平和技能，不断开拓自身专科特色，在短短几个月内医院发展迅速，到7月中旬，在院住院病人就达到90余人，各科工作数量都达到了新的高度。但随着病人数量的上升，医院内部也开始暴露出一些由于管理不到位而出现的服务和疗效问题，门诊病人急剧下降，出院病人中非正常出院病人的数量明显上升，其中入院不到24小时就出院的病人8月份就达到16人，到9月底在院住院病人降至30余人，出现了病人“收不进”、“病人治疗未完就出院”等问题。

分析及思考

相对公立医院而言，民营医院具有经营机制灵活，资金渠道多元，市场开拓能力强和服务竞争意识强等优点[1]。该医院认准大专科小综合的道路迅速布点拓展，展现了强大的市场需求和旺盛的生命力，同时也遇到了一些制约其发展的瓶颈。研究显示，超过70%的民营医院法人代表认为当前关于营利性、非营利性机构的界定标准不合理，71%认为民营机构发展面临的主要问题是社会环境太差[2]。笔者从政策定位、绩效管理、医院文化、竞争环境四个方面对民营医院的前期管理加以分析思考。

政策定位重庆市南坪区某社区卫生服务中心是一家非营利性民营医疗机构，其无论是在公交广告、电视广告还是在看板广告都将其非营利性作为医院营销推广的亮点，这种营销方式无疑会让医院在公众心目中造成较强的影响力。老百姓普遍存在这样的观念，即营利性医院就是赚钱的，非营利性医院是成本收费，实际上如果政府监管不到位非营利性医院同样具有逐利倾向。营利性民营医院一般要在开业后较长的一段时间内才能取得医保定点医院的资格，于是，前期就通过对费用进行优惠来吸引病人，如免床位费和部分检查费等，这些无疑又加重了建院初期的经营负担。

非营利性医疗机构是指为社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗服务成本，实际运营中的收支结余只能用于自身的发展。营利性医疗机构是指医疗服务所得收益可用于投资者经济回报的医疗机构，二者的本质区别不在于是否在成本基础之外加上利润，而在于最后医疗机构经营中的收支结余如何分配和使用。我国在很长的一段时间内是将医疗服务体系按照营利性和非营利性进行分类实施不同的财政政策和管理机制，但这种模式由于不符合我国实际出现了许多弊端。分类管理政策之所以陷入困境的根本原因是由于相关部门之间在具体政策问题上协调难度太大[3]。当前，民营医院的发展迫切需要一个公平的竞争环境，需要政府加快完善民营医院在税收、医保定点等方面的管理。今年4月，中共中央、国务院发布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出“坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则”。从中可以看出，国家对医疗服务机构进行分类管理的重视，力争让医院法人真正感受到国家对民营资本投资医院行业的鼓励。

绩效管理笔者认为民营医院建院初期的绩效管理应主要从提高医疗质量和增强反应性两个方面着手。事实上，无论在公立医院还是民营医院，医疗质量一直都是医院建设永恒不变的主题，它理所当然应在绩效管理中占据较大的权重。反应性是医院对病人在享受医疗服务过程中的各种非医疗结果期望的满足程度，它强调以病人为中心的服务态度。另外，由于民营医院建院初期后勤工作具有一定的特殊性，使得其对医院绩效的影响增大。

医疗质量。医疗品质建设是民营医院延续的动力，是民营医院建立强势竞争地位的保障。医疗质量控制分为基础质量的前馈控制、环节质量的实时控制和终末质量的反馈控制[4]。该院虽已制定各种医疗质量管理制度，但由于在开业前期监督不够，出现了质控部门只是被动地去解决已经出现了的医疗质量问题，缺乏对医疗质量的环节控制和前馈控制。根据建院初期实际情况，考虑重点从以下三个方面提高医疗质量，第一，加强各核心制度的贯彻执行，如会诊制、三级医师查房制等。通过医疗质量管理委员会定期召开医疗质量分析会，不断完善医疗质量报告制度及处理机制。第二，不断完善医疗质量考核指标，该院医疗质量考核指标主要参考了有医疗质量管理之父之称的多那比第安提出的结构——过程——结果三维内涵评估模式，这种模式主要强调全面质量管理和实时质量控制的管理思想。医疗质量考核指标从基础指标、过程指标和终末指标，另外还增加了质控保障共四个维度来设计指标体系，并根据科室的不同对四个维度赋予不同的权重，但在实施过程中由于缺乏对指标的持续改进，实际作用不大。第三，加强医疗流程的管理和控制，缺乏标准化的流程管理是各科工作呈现表面繁忙但实际效率低下的一个主要原因，鉴于这种情况，医院领导通过对现有人员进行协调安排、统一调配来对接诊、手术等流程进行管理，然后由医务部进行监督检查，并将检查结果纳入当月医疗质量的考核当中。

员工培训。民营医院的竞争力来自人力资源、人性化服务和就医环境，运营成本中的人力成本比国有医院高出10%左右[5]。由于民营医院的经营规模普遍较小，整体实力无法跟公立医院相比，在人才的引进方面缺乏竞争力，医院员工的业务和思想素质普遍不高，因此，对员工的培训和继续教育就是一项非常必要的投资。在建院初期，通过对全院员工开展了医患沟通、医学专业知识等培训活动，来提高员工的服务意识和业务能力，以达到增强反应性的目的。新进员工必须要经培训合格后才能被聘用，住院部的医护人员每周定时组织培训，并实行严格的签到制度。

后勤管理。民营医院由于受到自身实力的限制，尤其是在建院初期需要尽量地控制成本，所以科室的设置不很完整，往往医疗及其有关的后勤工作都由医务部负责，行政及其有关的后勤工作都由办公室负责，采购由财务部负责，正是由于建院初期的这种特殊性，才使得后勤工作对医院的整体绩效影响增大。建院前期的工作量不大，科室设置也无需十分明确，但当病人数量上升，工作量大大提高后，管理层首先想到的是增加直接接待病人的临床医护人员，而忽略医院后勤的工作，如药品、耗材的采购库管等。这大大降低了后勤工作的效率，有时甚至会出现无法满足临床需要的情形。

医院文化建设企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源,中国企业要把企业文化建设作为促进企业资产保值增值的重要内容,提高建设先进企业文化的自觉性[6]。坚持“以人为本”的文化建设理念，医院文化的建设不能停留在形式和口号上，避免政治口号和远景蓝图画饼充饥式地激励员工，关注员工的集体感和责任感的培养，使员工将自身的发展与企业的发展紧密地联系在一起。同时在充分结合自身实际的基础上，借鉴先进的企业文化建设方法，建立一套适合自身医院文化的管理制度。

医院文化的建设是一项长期工作，伴随企业成长的各个阶段，虽然在建院前期不能给医院的成长带来立竿见影的作用，但从医院的长远发展来看却具有极其重要的战略意义。该院文化建设尚处于起步阶段，还停留在表面，管理理念存在“以物为主”，具有明显的重形式轻内容的倾向。但是，该院文化的建设始终坚持“以人为本”的战略思想，强调医院的发展以员工为核心，以员工的利益为第一，强调员工需要充分地意识到自己在医院内的主人翁地位。医院的各层领导也都很随和，在员工面前具有极强的人格魅力，这些都为该院医院文化的建设增加了重要的砝码。

竞争环境民营医院的竞争环境较以前相比已发生了很大的变化，竞争变得更多样化、复杂化。首先，民营医院在设备购买和税收等方面有较多的负担和限制，行政部门对民营医院的多头管理也给医院造成了很大的困难。其次，就是来自同行业的竞争，包括公立医院和其它民营医院。由于政府对民营医院区域规划的缺失，致使同一区域民营医院数量集中，资源配置效率低下，无序竞争严重。据不完全统计，该院附近就有至少7家民营医院。

最后，大力的宣传会增加医院的知名度，但不会增加美誉度，如何充分发挥自身的专科特色，建立自己著名的医疗品牌和管理品牌对民营医院的竞争和可持续发展至关重要。因此，民营医院必须在不断变化的竞争环境中不断强化动态竞争管理，坚持以品质营销为建设重点，采用新的战略方法和战略思维应对挑战。

综上所述，新医改已经将民营医院的发展提到了一个相当高的位置。伴随“投资主体多元化，投资方式多元化”的医疗改革的纵深推进，民营医院必将踏上高速发展的道路，从而有效地推动我国医疗服务体系的改革，形成多元的办医格局。因此，必须充分认识民营医院的处境并抓住其面临的发展机遇，以促进民营医院的健康发展。