国有企业管理工作浅议

李兴涛

(中国石化集团河南石油勘探局 《石油地质与工程》杂志社,河南 南阳 473132)

国有企业管理工作浅议

李兴涛

(中国石化集团河南石油勘探局 《石油地质与工程》杂志社,河南 南阳 473132)

国有企业管理工作在经营理念、管理思路、短期行为和制度机制等方面存在一些问题,应转化一个观念,创新两个机制,抓住三个重点,实施四大战略,以深化国有企业管理工作。

深化;国有企业;管理;思路

国有企业是我国市场经济的主体,在国家经济中一直扮演着重头戏的角色,历来受到国家的重视和世人的瞩目。据统计,2009年全国123家中央国企资产总额就高达21万亿元,营业收入12.63万亿元,利润8151亿元,2002～2009年累计向国家上缴税金5.4万亿元。但是也应该看到,如果按照国有资本占有量计算,电信、电力、石油石化、航运等国有企业在主业的集中度超过了92%,航空、军工、煤炭行业超过了78%。过度的垄断会造成社会的不公,也会影响到资源开发利用的效率。随着我国 GDP总额超越日本成为世界第二大经济体和市场经济的进一步深化,如何进一步发挥国有企业的主导作用,应对时代发展,保持龙头地位,成为国有企业管理当前急需解决的重大课题。

一、国有企业存在的主要问题

经营理念纸上谈兵,不切实际。国有企业都有企业文化,但深入到国有企业内部后,会发现大多数国有企业的经营理念只是一种追求时髦的装饰品,如果随机抽样问一问国有企业的员工,恐怕没有几个人能答得上来,至于有多少员工能真正理解、贯彻、落实到实际工作中,恐怕就更难以评估了。说白了,经营理念在一些国有企业就是一种形式,一种主观想象,与员工们想的、做的和盼的根本就不合拍,企业文化自然就成了水中月镜中花。

管理思路墨守成规,缺乏创新。一提国有企业发展,什么A管理模式、绩效管理、责任制度等现代化管理技术一套一套的,整天是报纸上有名,广播里有音,电视里有影,但落实起来,不是一成不变,就是变通走样,执行力逐层递减,典型的画饼充饥。布置一项工作,有的员工找困难的本领比找解决问题的办法还要多,不然就是按照书本、理论制订流程,照搬成功经验,置国企实际于不顾,结果是组织了一批队伍,请了一批专家,花了大把资金,仅论证就花费了好几年,等项目建成投产后才发现,天还是那个天,地还是那个地,但市场早已斗转星移,物是人非。当初决策的市场环境和经济条件荡然无存,项目投产之日便是亏损之时,把心血化成了白水,把蓝图变成了泡影。

重视短期效益,轻视长远利益。由于国有企业管理者实施的是任期制,重短期轻长期,重眼前轻未来的情况,可以说都不同程度地存在于每一个国有企业,更有甚者,直接就提出解决眼前发展就是任期目标。这种客观存在,公平地说责任不在国有企业管理者身上,而是一种制度的缺失。也就是说,国家在制度上没有给国有企业管理者提供一个追求长远利益的制度规范,更没有一个未来预期,使国有企业管理者听不到未来的呼唤,感受不到长远的利益,也就在客观上给国有企业管理者造成了企业长远收益与国有企业管理者的任期利益没有关联的一种印象,因而国有企业管理者在任期内对资金、资源不断采取短期行为的举措,有的甚至违反经济规律,不计成本地全力提升短期任期业绩,使国有企业的可持续发展受到严重伤害。

二、深化国有企业管理工作的基本思路

转化一个观念,强化市场意识。国有企业特别是垄断性的国有特大企业,必须从思想根源上改变长期以来以老大自居,产品是“皇帝的女儿不愁嫁”的落后观念,把企业文化、经营理念从书上、墙上和纸上真正落实到行动上,形成责任人、管理者、执行层共同所想,共同所思,共同所做,并能根据不断变化的市场,树立调整、开发、创新的市场意识,运用动态理论,在变化中探索,在调整中提高,在结合中发展,把国有企业这块蛋糕不断地做大做强。

创新两个机制,深化国企改革。国有企业发展,必须对现行的人才机制和分配机制进行管理创新。在人才机制方面,适度地借用民营企业的经验,以能力为衡量杠杆,把那些在工作中叫得响、站得住、得人心的真正有能力的人提上来,用好用活,唯才是举,最大限度地减少和降低“干部能上不能下,员工能进不能出”的管理弊端。在分配机制上,以业绩为衡量杠杆,以量化数据为标准,像美国职业男子篮球比赛那样,用数据把每一个球员的得分、篮板球、跑动米数、断球个数等指标量化出来,最后得出谁是最有价值的球员,并据此分配收益,真正体现劳动凭工作量,收入凭贡献值的按劳取酬的分配原则,打破按照职务、技术职称、技术等级分配收益的新型的平均主义大锅饭。

抓住三个重点,推动持续发展。一是完善管理制度。国有企业的管理部门要结合国有企业管理者的任期和目标,建立国有企业可持续发展的制度硬约束,出台国有企业短、长期可持续发展的量化指标、任务,为国企的可持续发展提供制度保证。二是实施战略管理。国企管理者在任期内要对国企的资源进行统筹规划,科学安排,不仅要在战术上精心实施,在战略上也要高瞻远瞩,给国企的未来创造发展空间。三是强化监督考核。在做好任期目标考核的同时,也应把国有企业长远发展目标列入考核的主要内容,实施离任审计制度,在可持续发展、利税上缴、社会责任等多方面做出客观评价,打造出有中国特色的百年国企。

实施四大战略,增强市场竞争力。一是实施低成本战略。成本是市场竞争的核心。国有企业要充分利用行业优势,采取管理精细化、业务流程化、经济技术一体化等现代管理方法,用所有项目都有降本优化空间的理念,把国企的成本降下来,在早已进入卖方市场的市场经济中增强核心竞争力。二是实施品牌战略。借助国企这个响亮的名字,全方位提升产品质量、外观、功能、服务,再助以广告、媒体等宣传,把国企产品的信誉、质量和服务打造成为和国企一样叫得响的优秀品牌,用品牌效应创造品牌效益。三是实施差异化战略。从某种意义上说,差异化就是一个企业的标志。国企应实施差异化策略,不断扩大市场份额,积小胜为大胜,把国企产品的市场占有率提升到一个新水平。四是实施多元化战略。市场风险无处不在,国有企业当然也不能把鸡蛋放在一个筐子里,应通过多元化战略,积极应对市场风险,力争东方不亮西方亮,使国企在市场经济的大风大浪中,稳步发展,大旗不倒。

[1]孙明华.企业竞争力理论演化趋势分析[J].广西社会科学,2009 (3).

[2]李兴涛.石油企业项目投资管理中的问题与对策[J].集团经济研究,2007(1).

[3]张子刚.管理的历史逻辑与协调管理[J].企业经济,2010(5).

F273.4

A

1673-1395(2011)05-0044-02

2011-03-11

李兴涛(1969-),男,河南镇平人,高级经济师,硕士,主要从事企业管理与研究。

制度有死角,机制欠灵活。国有企业的前身是国家全民所有制企业,其财产属于国家,职工是企业的主人,虽然现在变换了名称,职工变成了员工,但对于一些根本性质的东西依然没有触及,如在员工管理上,对于不能兢兢业业工作的员工,不能像民营企业那样轻易地解除劳动合同,吐故纳新;在管理级别设置上,还在套用公务员的局、处、科等与政府匹配的级别;在收入分配上,讲资历,讲学历,讲等级,实施干部靠职务、专业技术人员靠职称、一般员工靠等级的新型平均主义分配政策,不是按贡献大小,而是按等级制度决定收入多少,使国有企业激励动力不足,员工积极性、主动性和创造性受到影响。

责任编辑 韩玺吾 E-mail:shekeban@163.com