新产品开发流程设计思路和精髓浅析

2011-03-28上海柴油机股份有限公司上海200438

柴油机设计与制造 2011年3期

（上海柴油机股份有限公司，上海200438）

新产品开发流程设计思路和精髓浅析

张龙兵
（上海柴油机股份有限公司，上海200438）

当今市场竞争越来越激烈，要立足市场，企业必须不断创新推出新产品。开发新产品是一个现代企业最具风险、最重要的活动之一。产品不能很好地满足用户需求、开发周期过长、质量难以保证是企业新产品开发失败的共同原因。高质量的项目开发过程是降低新产品开发失败风险的有效措施。项目开发过程是指新产品项目从产生创意到产品上市后全过程中所有的步骤、行为和决策要点。GPDP是全球动力总成开发流程，是许多发动机企业视为或作为新产品开发的管理手段。其设计思路和精髓在于重视前期预研究工作、强调同步工程、强化项目管理、明确交付物、强调验证。

新产品开发流程GPDP

1 前言

放眼世界，在日益残酷的市场竞争中，不断推出优秀的新产品是各家公司最有力的武器。随着全球化的推进，全球的公司都参与到一场新的产品战中。其战场遍及世界各地的每个角落，无论从家用电器到工程用新型树脂材料，从食品到电子产品，从软件到硬件，以及我们发动机行业，市场无处不在！为寻求更好的地位，更多的份额，或者是在战场上一块新的版图，新的市场领地，许多公司不惜一切代价，依靠竞争赢得了他们的目标。他们中不仅有很多世界知名的大企业，更有许多新涌现的公司。近期统计中，新产品收入平均占公司收入的33%。也就是说，三分之一的公司收入来自于5年前他们没有销售过的产品。在一些富有活力的行业中，这个数字是100%，这个数字表明：不创新即消亡。

开发新产品是一个现代公司最具风险、最重要的活动之一，许多公司花费在新产品开发上的大量金钱会付之东流。残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在25%～45%之间。产品发展和管理协会(PDMA)指出，目前新产品进入市场的成功率只有59%。当然成功率在不同的调查中并不一致，依据行业特点，“新产品”和“失败”的定义略有出入。一项研究表明：每7个新产品创意，有4个进入发展阶段，1.5个进入市场，只有一个获得成功。在最近PDMA的调查中这个数字是7∶1。然而少数企业确实做出了相当不错的成绩，达到了80%的成功率，也就是说在新产品革新项目上80%的资源转化为成功的产品。这说明这些少数企业超出了平均数一大截。根据权威机构研究分析的结果，产品不能很好地满足用户需求、开发周期过长、质量难以保证是企业新产品开发失败的共同原因。而在所有优秀的公司当中，有一个高质量的项目开发过程是这些公司的共性。“新产品开发过程”指的是新产品项目从产生创意到产品上市后全过程中所有的步骤、行为和决策要点。

当今的发动机制造公司是在高度竞争的全球发动机市场上进行设计、开发、制造和销售，在亚太地区汽车和发动机行业被认为有显著的增长潜力。随着在亚太所有的汽车细分市场上存在着各主要汽车厂商之间的激烈竞争，各厂商努力不断地开发出崭新的汽车产品，来巩固和加强市场上的竞争地位。这给我们的发动机行业也带来良好的发展机遇，任何汽车制造企业只有不断地缩短汽车开发周期、不断在市场上推出崭新的令人兴奋的汽车产品才能在这个市场中维持竞争力，增加公司利润。近年来汽车行业内的主要竞争者都在产品开发周期上设置了挑战性的目标并取得了显著的进步。以1998年度到2002年度为例：雅阁开发周期从24个月下降到17个月，丰田从18个月下降到15个月，克莱斯勒从30个月下降到22个月，福特从24个月下降到15个月，通用从24个月下降到18个月。汽车行业的产品开发周期已经普遍地缩短了，可见所有的竞争者都有类似的缩短开发周期，给整车配套的发动机行业也提出同样的要求，尽量缩短开发周期，以满足整车开发的要求。促使发动机开发周期缩短的另一原因是在整个产品生命周期中有投入期（产品开发周期）和产出期之分，只有在投入期的投资负现金流补偿完毕后，这个产品在产出期后期才能为发动机公司实现和提供真正的利润。由于竞争对手的新产品推出的时间间隔越来越短，产品开发项目的周期不断缩短，发动机产品的产出期正在不断地明显缩短。为确保有持续性的产品开发投入来源保持盈利性，发动机制造商必需缩短产品的开发周期，发动机开发流程正是有效缩短开发周期的管理方法。

2 发动机开发流程

2.1 发动机开发流程简介

发动机开发流程（GPDP，Globe Powertrain Development Process）也就是全球动力总成开发流程，是上柴公司目前所采用的发动机新产品开发流程，它是以上汽集团的全球汽车开发程序（GVDP）为基准模版，根据上柴公司自身的组织架构、管理体系及发动机产品开发的业务特点作适当调整而形成的。新产品开发程序分5个阶段、9个评审节点，如图1所示。

图1 动力总成开发流程

（1）5个阶段：预研究阶段(PG9－PG8)、概念开发阶段(PG8－PG7)、产品开发阶段(PG7－PG5)、产品验证阶段(PG5－PG3)、试生产阶段（PG3－PG1）。

（2）9个评审点：项目启动（PG8）、概念可行性评审（Pre PG7）、概念设计批准（PG7）、项目批准（PG6）、设计发布（PG5）、产品和工艺验证（PG4）评审、预试生产批准（PG3）、试生产批准（PG2）至投产批准（PG1）。

2.2 流程主要特点

（1）项目管理：有专职部门负责从预研究（PG9）到批量生产（SOP）全过程项目管理。

（2）节点评审：通过节点评审实现项目计划控制和管理、项目风险评估及预测。

（3）同步工程：相关业务部门按职责要求全程参与，真正实现并行工程。

（4）高层参与：重大管理节点高层领导的参加，为项目决策提供保障。

（5）成本控制：每一阶段工程预算都要通过节点评审批准，使预算更准确；制造设备及工艺装备投入前应进行重大节点评审，有效规避项目的投资风险。

（6）V型开发：重视产品开发后期的产品验证、工程验证。

3 GPDP流程的设计思路及精髓

3.1 重视前期预研究工作

在整个产品成本中设计、物料、劳动力、工厂设施各因素分别占结构成本的5%、50%、15%、30%，但对产品的销售成本和质量的影响而言，它们的影响力分别为70%、20%、5%、5%。在整个产品生命周期中设计阶段处于最前端，其本身成本最小但对产品的整个生命周期影响最大，如设计开发阶段对产品的制造设备、物料仓储、人工都有较大影响。以往发动机公司在产品开发末期接近正式生产的期间，常常会形成人员使用的高峰，以解决在产品开发早期形成的问题。在这个阶段，人员的大量使用并没有实现对产品开发的真正增值，因此需要在产品开发过程中加强在产品开发早期的投入，以开发出更有成本和质量优势、更能满足顾客需求的产品，并且更快地投放市场。

在新产品立项之前就进行预研究，对未来新产品的开发、目前国内外市场需求，以及今后五年市场发展趋势的分析，明确今后市场需要什么样的发动机，作为开发输入。质保部门根据类似产品市场表现，提出产品开发的质量指标。工程部门将这些指标进行分析，了解可实现性，然后对开发产品进行对标，确定技术方案。财务部门根据市场定位价和技术方案拿出发动机开发的物料成本。质保部门根据公司高层产品战略决策、并根据这些材料来判断产品是否立项。经过这些论证后，立项开发的发动机才会让市场认可，才会给发动机公司带来市场和带来切实可观的盈利。

3.2 强调开发的同步工程

强调同步工程，在第一时间使得相关部门都了解开发进度和自己部门所承担的任务，职能部门不再依次串行地行使其职责。市场、开发、设计、工程、试验、采购、制造和销售形成紧密结合的开发团队，使产品概念设计、详细设计、试制和试验、制造和销售启动等活动相互重叠、并行开展。如图2中关键节点控制所示，项目开始时各职能小组就已进入项目组开始工作，每个节点上的时间要求，各部门的输入输出等都非常明确。

同步工程的开展，开发活动内容并不会减少，但是开发周期会由于各职能部门并行作业，使得整个产品的开发周期可以大大缩短。同步开发促使供应商早期介入开发工作，这样才能形成以顾客为导向、高质量快速投放市场、结构化系统分层不断反馈改进的产品开发流程方法。这样发动机公司才能通过有效的发动机开发流程来加强竞争地位和提高盈利能力。

3.3 强化项目管理

在项目立项时就明确项目组织，定义了各项目组成员的职能，如图3所示。

1）项目总负责：项目总体责任人，对项目内重大决策进行把关及定向。

2）项目经理：项目管理负责人，对项目全过程进行组织、协调、管控及推进。

3）项目平台总师：项目技术负责人，负责项目内产品技术的决策、产品图纸的批准，以及跨部门的技术协调和决策。

4）专项经理：泛指各职能部门指定的项目管理人员，根据项目进度要求，负责本部门项目工作计划的制定、实施，并与相关部门间的沟通及协调。

5）项目组：由项目总负责、项目经理和专项经理组成的工作团队，是项目实施过程中的指挥、协调机构，也是一个信息交流平台。根据各个项目的具体情况，项目组可成立生产启动小组和系统管理（SMT）小组职能块工作组。并且通过项目执行小组（PET）会议、项目例会等对项目中出现各类问题进行协调、上报、处理等，有效地保障了项目正常进行。项目管理还对项目的关键活动和目标进行控制，如表1所示。

3.4 明确交付物

GPDP对节点交付物作了明确规定，但是交付物的来由与以往的流程存在明显差异。以前的开发流程中，对各职能部门提出要求，告诉你在这个节点干什么，要交什么报告，然后由职能部门根据要求开展工作和编写报告。而在GPDP流程中，交付物的产生是由各职能小组协商确定，交付物的产生会兼顾以下3个方面：（1）要考虑项目节点目标；（2）上下道部门对你的要求；（3）职能部门在项目组中为完成项目目标应该做的事。结合这3个原则，各职能部门要得出本部门的交付物。从原先“要你做”变成“我要做”，大大提高了职能部门的主观能动性。在交付前，职能部门应组织本部门自评，对照上面的3个原则，来检查本部门的完成情况，最后自我评定后交付项目组。这样一旦交付物存在质量问题，那么职能部门会主动去弥补或补救，不再出现以前项目管理中让项目负责人不断催促、上报、告状等现象，使得项目管理更轻松、更和谐。

图2 产品开发并行工程图

图3 项目成员职能与关系图

3.5 强调验证

在产品开发中，工作量最大的一块工作是验证工作。在项目起始，设计部门、试验试制部门、质保部门就在一起协商ADV（分析、设计、验证）计划。根据开发目标，明确产品设计的关键零部件分析计算，关键零部件的试验内容和认可标准，不同阶段发动机试验内容、数量和相关的认可标准，整机试验内容和要求等。一旦明确，相关部门就严格按照计划执行，如有变动，必须得到制定部门一致认可后才能做相应变更。这样从机制上保证了发动机开发过程中所有的试验验证都得到完全执行，才能使得新产品开发中就确保质量的要求得以落实，在上市前就将发动机存在的问题全部解决，一旦到用户手中就能放心使用。

4 结束语

许多国内外企业将产品开发流程与本企业的特点、企业文化相结合，开发出适合自己的新产品开发流程，在新产品开发上取得了可喜的成果。这说明只有理解全球动力开发流程的设计思路和精髓，才能做到活学活用。

Analysis of Thoughts and Soul of Globe Power-Train Development Process

Zhang Longbin
（Shanghai Diesel Engine Co.,Ltd.,Shanghai 200438,China）

In order to remain in existence in ever increasingly competing market,an enterprise must constantly bring the market with new products.New product development is one of the most important and risky activities of a modern enterprise.Unsuccessfulness in new product development attributes to failure to satisfy customers'requirements,too long development duration,and lack of ability to ensure quality.A good development process is an effective way to minimize the risk of a new product development.Development process refers to all procedures,activities and decisions adopted in the course of a development from a concept to product launch.Globe Power-Train Development Process(GPDP)is employed by many engine manufacturers as an effective managing tool to develop new products.The thoughts and soul of GPDP are valuing pre-research,emphasizing parallel engineering,intensifying project management as well as verification,and defining deliveries.

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