面向产品的质量分析与改进机制初探

◎西安航天化学动力厂 李峰 梁保权 刘红秀

航天动力技术研究院 郭康瑛

面向产品的质量分析工作是2008年中国航天科技集团公司针对型号研制、业务运行要求高可靠，发射飞行任务高密度，内部人员和外部环境变化高动态，重大专项任务、重点型号任务十分繁重的“三高二重”形势，以及建设航天科技工业新体系的要求提出的，也是为提高产品成熟度和质量可靠性，适应多型号配套，提高产品质量预控能力而开展的一项基础性工作。

航天科技集团《关于印发加强航天产品质量问题分析工作若干要求的通知》印发后，西安航天化学动力厂通过建立面向产品的质量分析与改进机制，不断探索厂、车间及班组质量分析工作的新思路、新方法，充分发挥班组一线员工的作用，深层次地查找和剖析质量问题发生的原因，制定改进措施。该项工作的开展有效地提高了一线员工发现、分析、解决问题的能力，使产品质量大幅提高。

一、工作策划

1.建立理念

为了深入落实航天科技集团和航天动力技术研究院的要求，全面推行面向产品的质量分析工作，航天化学动力厂提出了“眼睛向内是态度，发现问题是能力，解决问题是水平，持续改进是目标”的质量理念。

“眼睛向内是态度”强调了面向产品的质量分析工作与以往工作的不同，它要求在出现质量问题时应首先从主观上、操作上找原因，从管理上查漏洞，而不是通过找客观上的原因、技术上的问题来掩盖管理上的薄弱环节；它的另一层含义是在出现质量问题时操作者、技术人员、管理人员要共同分析原因、查找管理或工艺中的不足，改变以往技术人员写报告、管理人员忙处理、操作人员等处罚的现象。

“发现问题是能力”是针对基层班组提出的，它要求每位一线员工每月至少发现一项质量问题。这种要求看似苛刻，但在实施过程中却对保证质量分析会的效果，提高员工的质量意识以及提升企业的管理水平发挥了重要作用。因为在工作中只有对整个生产过程仔细观察、认真思考才能发现问题；只有对整个生产过程进行深层次的观察与分析，才能在解决已发现问题的基础上发现更深层次的问题。在这种由表及里、由浅至深的发现及解决问题的过程中，员工的质量意识不断提高。

“解决问题是水平”要求在分析问题的过程中，每位员工必须对生产过程加以关注，认真思考，进一步寻找出解决问题的方法。这种从解决简单问题到复杂问题的锻炼，使员工解决问题的能力不断提高。

“持续改进是目标”强调的是面向产品的质量分析工作不能只停留在原因分析上，要进一步针对问题产生的原因制定相应措施，并对措施的有效性进行检查和评价。

2.规范管理

为扎实推行面向产品的质量分析工作，航天化学动力厂建立了质量分析会制度，明确了厂、车间及班组质量分析会的时间、形式和要求；2009年7月，工厂进一步细化分解了质量分析会的制度，制定了《车间、班组质量分析会细则》，明确了车间、班组质量分析会的内容，统一了报告格式。管理的制度化、规范化为面向产品的质量分析工作的深入开展奠定了基础。

3.建立监督检查与考核机制

为使质量分析会上提出的各项措施能切实得到落实，航天化学动力厂建立了有效的监督检查机制，要求各班组按月对措施的落实情况进行检查并对效果进行评价；车间按季度进行检查；厂质量处每半年检查一次。通过检查、评价，实现闭环管理。

在面向产品的质量分析工作推行的初期，航天化学动力厂对达不到要求的车间或员工按月进行通报批评，但在员工的积极性被调动起来后及时调整政策，对员工发现问题的数量不再作强制要求，继续鼓励员工提出问题，对提出问题取得效果的员工按月进行表彰、奖励。

二、工作实践

航天化学动力厂面向产品的质量分析工作分为厂、车间、班组三个层次逐级展开。

1.厂级质量分析

厂级质量分析工作是对面向产品的质量分析工作的全面布置，是对全厂质量问题信息的采集、聚焦和放大，通过对问题发生的原因进行归类和系统分析，找出共性问题，集中攻关，采取措施，提高质量预控能力。而发现、分析、解决问题是由班组到车间，再到厂级的逐步解决过程，因此，面向产品的质量分析工作是自下而上和自上而下相结合的过程。

厂级质量分析工作主要有以下内容：

一是召开厂级质量分析会。厂级质量分析会按月召开，重点针对典型质量问题进行专题分析；对难以查明原因的问题制定验证方案；对采取的纠正措施进行审查；对管理上的薄弱环节提出改进意见；对质量形势及型号质量进行系统分析及综合评价。

二是问题梳理。为调动基层单位提出问题的积极性，厂质量处按月对基层单位上报的问题或质量改进建议进行统计汇总，按质量职责分配给相关职能部门制定改进措施，明确责任单位及完成日期。对不予采纳的建议，要求职能部门说明理由，并由质量处按月进行反馈，以鼓励一线员工的积极性。

三是查找共性问题。根据一线员工所提出的问题，为深入查找质量控制上的薄弱环节，从2009年开始，工厂按月对提出的问题从设备、操作、工艺、管理、软件、环境等方面进行系统分析，以便找出共性原因，及时解决。

四是待办事项督办。为确保质量分析会布置的工作能切实得到落实，工厂每次会后都要对待办事项进行梳理并下发会议纪要；下一次开会前对待办事项完成情况进行检查、通报。

五是实施闭环管理。按月检查产品质量问题纠正措施的落实情况并进行效果评价，将有效的措施纳入工艺文件及管理制度中，形成闭环管理。

2.车间级质量分析

车间级质量分析是为提高车间的质量预控能力，解决车间内部质量问题，达到内部持续改进而采取的措施。车间级质量分析工作的重点是针对班组难以查清责任和原因的质量问题进行专题分析；对责任问题按“双五条”标准进行内部质量归零；对班组解决不了的需车间协调的问题制定改进措施；对车间解决不了的质量问题进行梳理汇总后报厂级协调解决。

车间级质量分析工作主要有以下内容：

一是召开车间级质量分析会。针对自身的质量形势，由车间领导主持每月召开一次质量分析会。重点对本月发生的质量问题进行分析，通过对生产过程的检查确认，必要时进行试验验证，查找产生问题的真正原因，并制定纠正措施；对本月的质量形势进行分析、评价，确定质量控制的重点。

二是人为责任问题现场分析。若车间内部发生人为责任质量问题，需主管质量的副厂长、质量处、人力资源处等相关人员参加车间级现场质量分析会，深入分析问题产生的根本原因，并按制度进行处罚。

三是召开车间内部归零评审会。车间对发生的质量问题进行内部技术或管理归零，需主管质量的副厂长、质量处、技术处等相关人员参加，对问题发生的原因和改进措施进行确认，在全车间范围内进行质量形势教育并开展举一反三工作。

3.班组级质量分析

一线操作人员是工艺要求的执行者和产品的直接制造者，对于质量问题产生的原因及工艺技术的改进最有发言权，其提出的改进措施也是最有效的。

班组级质量分析工作的重点是对班组质量分析会上提出的问题进行专题分析，对班组解决不了的质量问题进行梳理汇总后报车间协调解决；对质量分析会制定措施的落实情况进行检查、评价。

航天化学动力厂在推行面向产品的质量分析工作的过程中，充分发挥基层班组一线员工的作用，倡导基层班组各显其能，不拘形式、时间、场合开展质量分析工作，主要有以下几种形式。

主题讨论。各班组在每月月初确定讨论主题，并要求一线员工围绕主题积极分析原因，思考解决方法，在质量分析会上，让每位员工发言，各抒己见，共同制定解决措施。

专题小组攻关。对于生产过程中发现的一些难度较大的问题，班组将成立专项课题或质量控制小组，运用质量管理的理论和方法进行系统分析研究，彻底解决问题。

生产现场探讨。许多班组在进行质量分析工作时不只局限于会议分析的形式，而是在生产现场开展多种形式的分析。例如，在问题发生的现场，召开现场会，分析问题发生的原因，警示众人；或是一人操作，其他人观摩“找茬”，寻找操作中不规范的动作，以提高操作人员水平；对于日常工作中可能出现的问题对照实物进行剖析，使操作人员更易于理解和掌握，以防止质量问题的再次发生。

协作交流。针对研制、批产型号及战略、战术发动机的不同特点，就共性问题在同一工序的不同班组之间，同一班组的不同班次之间进行交流，对不同型号操作上的差异进行区分，以预防质量问题的发生。

上下工序交接问题质量分析。针对上下工序产品交接过程出现的“扯皮”现象，为促进工序间产品的顺利交接，提高交接过程质量控制水平，工厂组织上、下工序班组召开交接过程质量分析会，将交接过程中发生的问题认真梳理并进行交流、沟通，达成共识。厂领导、各职能部门相关人员参加班组间交流会并参与讨论、协调，同时建立“班组长热线”，以加强一线班组间的直接沟通，切实做好产品交接工作。

写纸条、记工作日志。为使组员能在操作过程中将发现的问题及时记录下来，一些班组在工作现场设置了工作日志本、小纸条。写纸条贯穿于生产的全过程，不论时间、操作地点，员工可以对工艺规程或操作中存在的质量隐患提出自己的建议。

专题质量分析会。对于生产过程中发生的影响较大的质量问题（典型质量问题），班组要召开专题质量分析会，并邀请车间工艺员、检验员共同参与分析，形成专题分析报告并上报车间。

一周总结分析与经验交流会。总结分析要重点针对本班组在一周生产（检验、试验）中存在的质量问题和质量隐患进行原因分析，并制定改进措施。2009～2010年，工厂组织了3场次班组经验交流会，分别由不同工艺班组进行经验交流。此外，在生产中发现问题，就立即由问题发现人主持召开问题分析会。

三、经验体会

1.领导重视是关键

领导重视是推动各项工作取得良好效果的前提，质量分析会制度的实施，同样需要领导的重视。面向产品的质量分析工作推行以来，航天动力研究院与航天化学动力厂两级领导高度重视，工厂主管质量的领导每月必参加厂级质量分析会，听取厂级、基层质量分析工作汇报，并要求各相关部门的质量第一责任人参会。领导的重视使基层单位的责任人和员工对面向产品的质量分析工作的态度发生了转变，认识了此项工作的重要性，使质量分析会制度能够顺利实施并取得良好效果。

2.全面动员是基础

在实施过程中，对于工厂提出的“班组一线员工每人每月提出一项问题”的要求，员工最初是有抵触情绪的，为使该项要求能得到落实，车间、班组做了大量的动员工作，同时对提出的问题及时采取纠正措施，对不采纳的问题及时给予回复，并说明理由，使一线员工意识到此项工作不是在“走过场”，而是一项实实在在的工作，参与的积极性大大提高。

3.深入一线是保障

面向产品的质量分析工作实施初期，班组对如何开展质量分析缺乏经验，组长对如何组织好质量分析会没有头绪，员工对在质量分析会上应提什么问题、怎样分析问题无从下手。在这种情况下，质量处、技术处等相关人员及车间工艺员、质量员深入班组，参加到班组的分析中去。管理人员列举生产过程中发现的典型问题，启发员工从人、机、料、法、环5个方面运用头脑风暴法进行原因分析，在原因分析清楚后又启发大家针对一个原因提出多种改进建议。经过这样的引导，班组一线员工对如何开展面向产品的质量分析工作有了感性认识，逐步能够独立、灵活地开展此项工作。厂领导也经常深入一线班组参加班组质量分析会，同一线员工一起分析问题，寻找解决问题的方法，以推动此项工作的深入开展。

四、工作成果

1.观念的转变

航天化学动力厂在推行面向产品的质量分析工作的过程中，不仅关注员工提出的每一条问题或建议，跟踪落实情况，评价实施效果，也关注分析中反映出的安全、设备管理等方面问题的协调解决，此举产生了“蝴蝶效应”，带动了其它管理工作的有效开展。在推行面向产品的质量分析工作的2年多时间里，工厂质量分析工作已由“亡羊补牢”的被动式转变为“眼睛向内”的主动式，实现了质量问题的全面预防管理。

2.关键工序质量得到有效控制

航天化学动力厂确定的特殊过程有5个，关键工序11个。2年多来，10余个班组针对11个关键工序共提出问题与质量改进建议4000余条，在消除发动机气孔、产品防脱粘质量控制、推进剂燃速控制及产品防护方法的改进等方面取得了明显效果，产品关键工序质量得到了有效控制。

2年多来，贴片工序组针对绝热层成型过程中存在的薄弱环节提出问题与改进建议600余条，在防止界面脱粘等方面取得了明显效果。通过采取高温、高湿季节防脱粘控制措施，大型发动机界面脱粘问题得到了有效解决。2008～2010年，某型号共装药20余发，均无脱粘质量问题发生。目前，该措施已在其它型号生产过程中推广应用。

浇注组针对发动机浇注工序中存在的薄弱环节提出问题与改进建议900余条，在消除发动机的气孔等方面取得了明显效果。通过采取称量浇注工艺及精细化操作等措施，使某型号发动机药柱气孔问题基本得到了解决，质量问题数量由2008年的8发降至2009年的1发，2010年实现了无气孔质量问题。

3.产品质量和质量管理水平提高

面向产品的质量分析工作通过2年多的扎实开展已初见成效，员工的工作责任心和质量预控意识明显增强，每百吨装药量人为差错数由2007年的0.96起降至2010年的0.2起，对外交付一次交验合格率连续3年达到了100%，产品质量和质量管理水平进一步提高，达到了持续改进的目的。

面向产品的质量分析工作是提高产品质量和完善质量体系的有效手段，是一项长期而艰巨的任务。西安航天化学动力厂将继续在航天科技集团和航天动力研究院的正确领导下，通过质量分析进一步识别风险、梳理并解决共性问题，深入落实“严格过程控制、严格验收把关、严格质量管理”的“三严”要求，以优质的产品和卓越的理念，为航天科技集团又好又快发展作出更大的贡献。