“类阿尔迪”超市在中国发展的预测与对策

□王 健

(广东培正学院,广州 510830)

“类阿尔迪”超市在中国发展的预测与对策

□王 健

(广东培正学院,广州 510830)

德国最大的食品超市——阿尔迪迟早会进入中国市场,这将对本土零售业造成巨大的威胁。在阿尔迪进入中国之前,中国本土的零售企业应该积极培养全面型的员工、储备人才,大力发展自有品牌商品,并在此基础上尝试性地开发中国特色的“类阿尔迪”超市。

阿尔迪;类阿尔迪;预测;对策

沃尔玛是全球最大的零售商,2009年的零售收入超过了 4000亿美元,员工人数达到了 210万[1]。可这个全球巨无霸的零售大鳄在 2006年却退出了德国,而导致沃尔玛退出德国的主要竞争对手是创立于 1913年的德国老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿尔迪 (ALD I)。如今,阿尔迪在国内外市场上迅速扩张,其国内的连锁店有 4000多家;国外连锁店 4000余家,其中欧洲就开办了 3000多家,而在美国的数量也达到了 1000家[2]。目前,阿尔迪是德国最大的食品连锁零售企业。这个曾让零售大鳄沃尔玛都害怕的外资企业目前正在全球进行扩张,一旦进入中国,那么竞争力有限的本土零售业将如何面对呢?

一、阿尔迪的成功要素分析

(一)市场定位准确

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。为适应这些人的需要,阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。此外,阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。所以,大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则,加上商品品种对路,质量可靠,价格低廉,8000多万德国人口中约 75%的居民经常在阿尔迪购物,其中有 2000万人是固定客户[3]。

(二 )一切从简

阿尔迪超市一个显著特点就是简单。第一,是商品种类的简单。阿尔迪始终要求每家超市只销售 600～700种商品,每种商品只提供一种选择,即同类商品之中最好的品牌,每一种商品都只有一种规格的包装。第二,是超市的经营布局简单。每家店铺的营业面积多在 500～800平方米,一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴,店堂内外不悬挂广告招贴。第三,是超市的人员简单。营业人员仅为 4～5人,每人都身兼数职,没有固定岗位,可谓“多面手 ”[3]。

(三 )长期低价

阿尔迪的商品种类少,而且品牌数量也少,因此每种商品采购额平均高达 3000万欧元。巨大的采购量获得了十分低廉的进价,因此,其经营的商品一般比其他超市便宜 10%～20%,有些甚至便宜50%。此外,阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动,因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售,但并不提高价格,这就兼顾了所有消费者[3]。

(四 )质量有保证

阿尔迪出售的商品物美又价廉,深受顾客信赖。其强大竞争力的秘诀在于以下三点。第一,是全球采购。从原产地国进货,长年大批进货就保证了价廉。第二,由进口商或国外制造商提供质量保证。这些商品来自正规厂家,商品的售后服务由进口商或厂家负责,解决了消费者的后顾之忧。第三,控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产,后者买断其全部或收购其大部分产品。因此,这些企业提供的产品不仅质量有保证,而且价格十分公道[3]。

(五 )品牌差异化

在德国,像阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略,尤其注意差异化的品牌策略。拿可乐饮料来说,一般的超市都会销售可口可乐和百事可乐,而阿尔迪只有 River牌可乐。另外,既使经营名牌产品,其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也同样尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。这样,就回避了比较直观的价格竞争,容易取得双赢的结局。为了保证品牌的差异化,阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系,后者为其贴牌生产。在阿尔迪,贴牌的商品不下几十种[3]。

(六)人才全面培养

阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末,阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选,被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪,为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训,即使是一般的营业员,他们也都可以一专多能。在德国,企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期,轮休时,阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作,还要承担度假的同事分管的工作,可见,这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的[3]。

二、阿尔迪进入中国的条件分析

阿尔迪目前除了在德国本土发展外,还在欧洲、美国和澳大利亚扩张发展,如果她要进入中国发展,其成功的可能性有多大呢?

(一)阿尔迪进入中国的有利条件

1.中国消费者有“货比三家”的购物习惯

“货比三家”被称为摘樱桃者 (Cherry Picker)——对价格极度敏感,一家家商店进行比较,只买最低价商品的消费者。沃顿商学院营销学教授史蒂文·霍克(Stephen J Hoch)与南方卫理公会大学考克斯商学院营销学教授爱德华·福克斯 (Edward J Fox)最近共同发表的一篇论文显示：通过“摘樱桃”,消费者不仅省下了钱,而且省下的钱也足够补偿他用于挑选商品的时间成本[4]。中国消费者不仅有这种“货比三家”的心理,还有大量的购物时间,这使得“货比三家”成为一种购物习惯。这种习惯的存在为阿尔迪超市在中国的发展提供了良好的基础。

2.中国目前还有大量的低收入消费者

随着中国城市化的快速发展,大量农民工进入城市,而这部分消费者的收入比较有限,低价商品无疑对他们有着巨大吸引力。还有一些城市退休人员以及下岗者,他们的收入也很有限。另外中国还有很多大学生,他们大多数靠父母提供生活费用,消费能力较低。这些低收入者的数量也是相当可观的,因此阿尔迪薄利多销的经营策略在中国是非常有效的。

3.中国的制造企业可以提供物美价廉的产品

中国 GDP的高速增长与中国——“制造工厂”的美名是分不开的。全球的很多著名品牌如 Nike、Adidas等都是在中国生产并销售到世界各地的,全球零售大鳄沃尔玛每年在中国都采购 100亿美元以上的商品,而且采购额逐年增加[5][6]。这表明中国不仅有强大的制造企业,而且还能保证产品物美价廉,否则就很难吸引到这些国际企业。而阿尔迪完全可以在中国挑选出适合其产品制作的企业,生产符合其要求的自有品牌商品。

4.中国政府对零售业的完全放开

中国政府在 2001年加入 WTO后就承诺在2004年底完全放开国外企业进入中国零售业的限制,因此外资零售企业进入中国没有任何限制,可以在中国的任何地方、以任何形式开展零售业务。像家乐福这样的法国企业已经将合资企业的性质几乎完全变成独资企业[7],这更加有利于在中国市场进行扩张,这无形中加快了家乐福在中国发展的步伐。因此,阿尔迪进入中国就不用担心政策与法律的限制,这对其快速发展是非常有利的。

(二)阿尔迪进入中国的不利条件

1.中国零售业竞争激烈

由于中国政府对零售业的完全开放,目前进入中国的外资企业数量众多,如美国有沃尔玛,法国有家乐福,德国有麦德龙,英国有乐购,泰国有卜蜂莲花,台湾地区有大润发、好有多,香港有百佳、华润万家等[8]。外资虽然强大、但内资企业也不容小视。中国北京有京客隆、物美、超市发等连锁超市,上海有华联、联华等连锁超市、广州有广州友谊、广州广百等百货连锁等。目前,外资与内资实力相当、竞争激烈,而且这种竞争胶着的局面将持续很长一段时间。因此,阿尔迪进入中国市场将面临众多的竞争,这一点不得不考虑。

2.中国消费者习惯更换品牌

中国消费者“货比三家”不仅是在比较价格,还在比较一些其他的因素。比如品牌、外观、口味等因素,这称为寻求多样性的购物行为。这种行为是指消费者在购买某些价格不高但各品牌间差异显著时,容易有很大的随意性,频繁更换品牌[9]。转换的原因是厌倦原口味或想试试新口味,是寻求产品的多样性而不一定有不满意之处。因此,中国消费者习惯比较商品、不习惯只有一个选择,总是想换换口味、外观和品牌,这也是超市里同一种商品有几十个品牌的根源所在。比如纯净水,不仅有娃哈哈、乐百氏,还有怡宝、大峡谷等,很多大超市的品牌多达 20多个。如果阿尔迪进入中国只选择一到两个品牌,可能就会遇到消费者购物习惯的挑战。

3.中国还缺乏全面型的超市人才

在中国,超市除了满足居民的日常生活所需之外,还是一个解决城市人口就业的重要渠道,这也直接导致超市员工数量众多,人才层次普遍较低,技能单一。而要想在超市行业中发展下去,全面型的人才是不可或缺的条件。湖南的上市企业——步步高超市为了发展招聘了 12名外籍国际零售业精英,他们来自法国、西班牙、英国、新西兰、印度尼西亚、菲律宾、加拿大等 8个国家[10]。由此可见,中国国内缺少的就是这些全面型的超市人才,这也是阿尔迪超市在中国能否成功的关键所在。这样的现实条件会直接影响其在中国的发展。

(三)阿尔迪进入中国的预测

阿尔迪超市进入中国虽然面临这一些不利条件,但中国庞大的消费市场和有利、宽松的宏观环境对于任何有实力的外资零售企业来说都是一个巨大的诱惑,阿尔迪也不能例外。很多进入中国的外资零售企业,像美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、英国的乐购以及韩国的易买得等国际零售企业在 20世纪 90年代中后期就进入中国,目前均发展良好。对于竞争激烈的美国市场来说,阿尔迪能在美国成功开设 1000家分店,表明其超强的适应环境的能力。因此,阿尔迪进入中国市场的成功性也是不容置疑的。虽然阿尔迪的全球扩张主要集中在欧洲大陆、美国和澳大利亚,亚洲市场还没有开发,但不可否认的是阿尔迪迟早会进入中国市场。因此,笔者预测阿尔迪在不久的将来会进入中国市场,而且将对中国的本土零售企业产生巨大的冲击。

三、中国本土零售企业的应对策略

面对沃尔玛都害怕的强大对手,中国零售企业要把阿尔迪当做一个潜在的竞争对手来应对,必须从现在开始提出对策,增强自身实力,来应对未来更激烈的竞争。

(一)中国零售企业要尝试开发“类阿尔迪”超市

“他山之石,可以攻玉”,我国零售业何不效仿阿尔迪的做法,培育自己的“阿尔迪”,真正让那些外资巨人望而却步[11]。因此,中国本土零售企业可以复制“阿尔迪”,开发与之类似的超市,也就是“类阿尔迪”超市。事实上,阿尔迪超市的一个最大特点就是自有品牌的商品较多,而中国零售企业在自有品牌的研发与销售上已经具备了一定的实力。上海的华联超市早在 1996年就率先创建了自己的品牌——“勤俭”牌商品,经过 4年的滚动发展,华联已形成自行组合日用小商品、自产面包蛋糕、生鲜冷链加工、定牌加工四大系列,包括粮油制品、日用百货、洗涤、调味品、南北货等 15大类,1000多种“勤俭”牌商品。在 2000年,“勤俭”牌商品销售额近 2亿元,实现利润 5000万元[12]。此外,北京的物美超市、武汉的中百超市、江苏时代超市以及华润万家等本土超市目前也正在酝酿推出自有品牌[13]。因此,对于这些大型零售企业来说,开发自有品牌的商品不仅是满足目前消费者的需要,更是为面对未来的竞争做好准备。因此,中国的大型零售企业完全可以在此基础上试水这个新兴业态,进行尝试性的开发与发展。

(二)积极培养全面型员工,储备人才

阿尔迪的优势不仅在于商品的物美价廉,还在于员工全面的技能。目前,中国零售行业最缺的既不是高端人才,也不是低端的操作型人才,而是缺乏既能上又能下的中间型人才,也就是那些既熟悉零售企业基层作业的操作流程,还懂如何进行经营与管理的全面型员工。因此,为了能适应“类阿尔迪”超市的发展,零售企业要加快人才培养的步伐,通过各种渠道培养全面型的中间型人才。首先,要眼睛向内,建立有效的员工阶梯式晋升制度。其次,与专业院校挂钩,建立短平快的人才培训制度。再次,逐步建立自己的培训学院、培训中心[14]。积极培养全面型人才不仅仅可以应对当前的竞争,储备人才还能应对未来的竞争。

(三)在复制的基础上加以创新,打造中国特色

中国是一个有着 13亿人口的大国,有 56个少数民族,各种生活习惯与文化习俗都存在较大的差异,因此尝试开发这种新型的业态一定要因地制宜,在选择产品品牌、产品规格、店铺地点与装修、服务种类等关键问题上要符合当地消费者的需要。在日本、美国盛行的便利店业态刚进入中国的时候,也是遇到了很多问题,著名的便利店 7-11进入中国十年后才开始赢利,因此开发“类阿尔迪”超市也要考虑一些实际的困难,要充分做好市场调研工作,不能完全照搬“阿尔迪”模式,要根据实际情况加以创新,打造中国特色的“类阿尔迪”超市。

四、中国本土零售业的未来展望

外资零售企业的稳健发展是他们成功的秘诀之一,阿尔迪迟迟未进入中国市场是他们在寻找最佳的进入时间,这恰恰给中国本土零售企业一个发展壮大的机会。作为本土零售企业代表的华联、联华、物美、中百等企业都应该对新型的零售业态积极探索,并结合中国零售业的现状,在商品种类、自有品牌、员工培训及储备等方面做出大胆尝试,这样不仅能更好地为顾客服务,同时还能增加自身竞争实力。总之,对于中国本土零售业的未来发展,我们不能仅仅只满足于现状,还要对未来进行预测与应对,只有这样中国本土零售业才会可持续发展下去。

[1]沃尔玛 ——维基百科.[EB/OL].http：//en.wikipedia.org/wiki/Wal-Mart.

[2]阿尔迪 ——维基百科.[EB/OL].http：//en.wikipedia.org/wiki/Aldi.

[3]阿尔迪 ——百度百科.[EB/OL].http：//baike.baidu.com/view/200638.htm?fr=ala0_1.

[4]应对“货比三家”的市场谋略 [J].成功营销,2006,(1)：13.

[5]沃尔玛中国采购将达 150亿美元[N].国际金融报,2003-02-25.

[6]沃尔玛去年从中国进口 180亿美元[N].大公报,2005-01-21.

[7]刘伟勋.家乐福独资加速度外资零售商上演中国式离婚[N].经济观察报,2006-07-22.

[8]郎咸平.模式——零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社,2006.

[9]王志敏.消费者行为学 [M].上海：立信会计出版社,2008.

[10]连锁超市人才争夺战即将全面上演[EB/OL].http：//www.28.com/sp/xyd/n-504554.html.2009-10-22.

[11]段满珍.本土零售业生存之路：“沃尔玛”还是“阿尔迪”?[J].对外经贸实务,2009,(6)：43-46.

[12]上海华联超市自有品牌已成小气候[EB/OL].http：//www.linkshop.com.cn/Web/Article_News.aspx?ArticleId=20903.2001-04-14.

[13]利润诱惑难拒本土超市纷纷出炉自有品牌计划[N].新京报,2006-04-27.

[14]本刊编辑部.燕莎友谊商城董事长万文英：零售企业扩张中的人才培养 [J].全国商情：商业经理人.2005,(10)：32-36.

Research of Prediction and Strategy on the Development of“AldiAlike”Supermarket in China

Wang Jian
(Guangdong Peizheng College,Guangzhou 510830,China)

Aldi,the largest food supermarket in Germany,will enter China sooner or later.This is big threat to Chinese retailing industry.Before it happens,the domestic retailing enterprises should actively cultivate comprehensive employees for reserving talents and focus on developing private brand goods.In the end,based on the above efforts,the“Aldi alike”supermarketwith Chinese characteristicswill be created tentatively.

Aldi;Aldi alike;prediction;Strategy

F713.2

A

1003-4919(2011)01-0030-04

2010-12-09

王健 (1973— ),男,湖北仙桃人,广东培正学院管理系讲师,研究方向：流通管理。