中韩企业文化比较研究

孙明华

(天津社会科学院现代企业研究所，天津 300191)

中韩企业文化比较研究

孙明华

(天津社会科学院现代企业研究所，天津 300191)

中韩两国企业文化都以儒家文化为背景，两者有许多共同的要素。但由于两国在经济发展阶段和制度背景上有很大差异，导致两国企业文化包含了许多不同的要素。这种不同要素成为中韩合资和韩资独资企业中发生文化冲突的重要原因。解决这些文化冲突就是跨文化管理的重要内容。解决企业中文化冲突的主要途径是相互沟通、相互尊重和相互融合。

企业文化;家文化;跨文化管理

中韩建交18年来，两国经贸关系飞速发展，贸易额超过1 800亿美元，韩国在中国的企业总数达到5万家。中国是韩国第一大贸易伙伴，韩国是中国第三大贸易伙伴。中韩之间密切的经济联系提出了一个值得重视的问题:如何克服两国企业之间的文化差异，如何克服韩资企业内部中国职工和韩国管理者之间的文化冲突。为此我们有必要分析两国企业文化的共同点和不同点，并以此为基础去寻找解决文化冲突的途径。

一、儒家的家文化对中韩两国企业文化的影响

儒家的家文化对中韩两国企业文化影响很深，使中韩两国家族企业文化具有某些相似性。

1.家文化与中国家族企业

家文化是中国传统文化重要组成部分。中国传统文化首先是大陆农耕文化，家庭是这种社会的细胞。由于家族作为社会的重要细胞，在社会中发挥特殊作用，逐渐形成了一种特有的家文化。中国家族企业文化是这种家文化的缩影。

改革开放以来，我国民营经济迅猛发展，其中家族企业是最重要的组成部分。目前绝大多数新办企业采取家族企业模式，约占新办企业总数的90%。在这些企业里，家族或准家族成员占管理人员总数的40%以上。其中，企业的重要岗位，绝大部分由家族成员控制，例如财务、生产、营销、采购等关键活动，一般由家族成员领衔。由于特定的历史条件的限制，大部分民营企业在初创和起步阶段，采用家族管理模式，而且取得了很好的效果，说明这种治理模式有其历史必然性。

中国式家族企业治理模式具有三个重要优势:一是超强的企业凝聚力;二是稳定的管理层;三是迅速决策的能力。但是，随着中国社会主义市场经济不断完善和发展，中国式家族企业模式受到了各方面的质疑，这些质疑不仅来自于经济界，也来自理论界。在主流经济学家看来，中国式家族企业是落后的管理模式，把家族企业当做逐渐走向消亡的过时的经济现象，把家族企业模式和现代企业制度完全对立起来，对家族企业采取了全盘否定的态度。这种绝对化的认识存在许多问题。首先，这种认识无法解释在市场经济非常成熟的西方发达国家，家族企业模式仍然是重要的企业组织形式;其次，我国的许多家族企业仍然充满活力，在国民经济体系中不可或缺;第三，目前新创企业绝大部分仍然是家族企业。

2.中国家族企业文化的弱点

尽管家族企业仍然是我国国民经济体系的重要组成部分，但家族治理模式的确存在其天然弱点。其一，产权不清，家族内部产权划分不清带来诸多隐患，许多纠纷由此产生，严重动摇了家族企业根基，另外，所有权和经营权不分，带来了经营模式的缺陷;其二，二元化的人员结构，带来了人力资源低质化，限制了家族外人才的聘用，从而影响了管理层的素质，特别是经营权传递到富二代，这个问题更加突出;其三，缺乏信任的企业文化限制了企业经营理念的提升和企业文化的优化，限制了外部资源的利用程度，从而限制了企业迅速做大做强。这些问题的确成为我国家族企业进一步发展的瓶颈，严重阻碍了我国家族企业做大做强。

(1)产权制度与经营模式缺陷。我国许多民营企业缺乏明晰、健全的产权制度，这成为阻碍企业发展的严重障碍。一方面，家族内部产权划分不清成为企业发展的重要隐患;另一方面，封闭的产权结构阻碍了更多要素流入企业内部，限制了其发展壮大的步伐。一般家族企业排斥外来者参股，怕控制权落入家族以外成员手中，董事会由家族成员组成，形同虚设，限制了现代管理方式的引入。

两权不分是管理现代化的另一个重要障碍。家族企业不仅限制家族外成员持股，同样也限制非家族成员进入高级管理层。重要的管理岗位基本由家族成员把持，形成了圈内和圈外两个封闭体系，限制了优秀人才的引进。对家族成员的信任和对家族外成员的不信任成为经纬分明的界限，也即特殊信任发达而普遍信任缺乏［1］。由于儒家家文化的影响，对家族内成员充分信任的同时，对家族外成员普遍缺乏信任。

陈其南认为，中国家族式的企业经营模式主要弱点是重视系谱关系和差序关系，而西方更加重视契约关系和市场规范，中国式家族观念和人际关系严重束缚了企业经营方式的选择。在中国家文化背景之下，缺乏团体认同感和忠诚态度，相对于日本的身份关系与共同理念而言，缺乏优势。由此导致我国家族企业中普遍缺乏对家族以外成员的信任，严重抑制了社团组织的发展和社会信任资本的培育和沉淀，无法形成家族企业内部的委托代理机制，阻碍了企业所有权和经营权的分离［2］。

(2)用人制度与人力资源管理。在传统家文化背景下，家族企业往往对家族外成员进行差别对待，缺乏必要的信任，导致家族企业在用人制度上普遍存在任人唯亲现象。在法制和社会信任还不够发达的情况之下，我国家族企业更加重视血缘关系。家族成员不仅要完全掌握所有权，而且也限制外部经理人员进入企业的管理层。“任人唯亲”是我国家族企业用人制度的一个显著特点，家族利益高于企业利益，亲情高于企业制度，由此形成二元化的人员结构，即由家族成员组成的“内部人”和由家族外成员组成的“外部人”。家族企业主对“内部人”和“外部人”所采取的管理方式是截然不同的，对“内部人”而言，企业产品和服务制度不起作用，主要采取灵活的人治模式，对“外部人”而言，制度化管理成为主要治理手段。

这种双重管理模式，不仅失去了公平原则，而且也带来了管理的低效。任人唯亲阻碍了优秀人才的进入，久而久之，企业的人才队伍低质化，失去了人才竞争力，阻碍了企业健康成长。在二元化的人员结构下，家族企业的关键岗位都由家族成员把持，难以引入专业化的职业管理者。在管理科学化成为提升企业竞争力的关键因素的今天，如果不引进高层次的职业经理，很难提升企业的管理水平，很难把企业做大做强。二元化的人员结构不仅影响管理层，也影响企业的其他关键岗位。例如，企业的研发，一般很难由家族成员把持研发过程，研发人员必然包括许多“外部人”。这些“外部人”很难把自己的命运和企业的命运联系起来，一旦有了好的研发成果就会考虑跳槽，使企业失去了不断创新的能力。对许多家族企业而言，企业制度只是摆设，股东会、董事会、监事会形同虚设［3］。

(3)缺乏信任的企业文化。在美籍日本学者弗兰西斯·福山看来，社会文化可区分为低信任度文化和高信任度文化。在低信任度文化下，信任关系只能建立在血缘关系范围之内;而在高信任度文化下，信任关系超越血缘关系，可以扩大到更广的范围，这个范围越大，越是信任度高的社会。按照这个标准，我国可以划入低信任社会范畴，而美国、日本、德国等可划入高信任社会范畴中。我国家族企业在这种低信任社会背景之下，只能依靠血缘关系建立信任关系。在家族企业二元化的人员结构中，“内部人”之间可以建立起比较高的信任关系，而对“外部人”则无法建立起必要的和充分的信任关系。这种对“内部人”的高信任和对“外部人”的低信任正是源自于传统的儒家文化的影响。

3.家文化对韩国家族企业的影响

中韩之间的文化交流历史悠久，最早可以追溯到春秋战国时期，当时中国文化的影响范围已经波及到朝鲜半岛。在长期的文化交流过程中，我国的儒家思想文化对韩国文化产生了重要影响，逐渐成为在韩国占有统治地位的主流文化思想。在李朝时代，儒家文化成为国教，形成了韩国式儒家文化体系。儒家的家文化不仅影响了韩国的社会文化，而且也明显体现在韩国企业文化中，形成了独具特色的韩国企业文化。

韩国式企业文化在韩国企业成长中起到重要的积极作用，但其弱点也逐渐暴露出来。特别是在1997年亚洲金融风暴中，家族化的财阀企业受到沉重打击。1997年7月在韩国金融危机发生时，在韩国30家财阀企业股权结构中，由家族成员直接控股的比例是9.3%，通过交叉持股可以实现的控股平均比例是43%，可以充分实现相对控股［4］。在韩国的大型财阀企业中，通过交叉持股可实现金字塔式控股，四两拨千斤，用很少的家族股份实现对庞大的财阀集团的控制。韩国财阀企业的一个重要特征是所有权集中，企业创始人和他的家族成员几乎控制着这家企业的所有子公司。

具体而言，儒家的家文化对韩国企业文化的影响体现在三个方面，即家族控制的治理模式、垂直控制的管理模式和重视亲缘关系的文化模式。

(1)家族控制的治理模式。韩国财阀企业治理模式的重要特点是企业创始人家族成员担任企业的CEO。以LG集团为例，在高层管理人员中企业创始人的家族成员所占的比例为10.8%，而其影响力指数达到21.6%，说明集团的最高层职位大都被这些家族成员所把持。对韩国财阀企业的研究表明，在财阀企业内部各级会长当中家族成员的比重高达76.9%，而担任副会长的家族成员比重则仅为7.5%，说明重要位置由家族成员控制，而具体业务职位对非家族成员开放。

交叉持股是家族控制财阀企业的重要手段。在韩国财阀企业中家族直接持股的比例差别很大，最大的是NEWCORE，家族成员直接持股的比例达到36.4%，是最有钱的家族，也是最为保守的财阀企业;家族成员持股比例最小的是锦湖集团，仅为2.3%，对股权采取较为开放的态度。家族交叉持股的比例在不同的财阀企业之间差别不大，说明交叉持股是大部分韩国财阀企业所采取的治理模式。从变化趋势来看，韩国财阀企业直接持股和间接持股比例都在逐年下降，但从下降的速度来看，直接持股比例下降速度远快于间接持股比例下降的速度，从1987年至1997年间，直接持股比例下降了 41.14%，而间接持股比例仅下降了16.58%。

(2)垂直控制的管理模式。儒家的家文化重视长幼次序，服从长辈是天经地义的。这种文化反映到企业文化中就是重视垂直关系，重视下级服从上级，而水平的同事关系居次要地位，管理者对被管理者具有绝对权威。在韩国企业中，领导层和职员间明显存在这种垂直权限关系，其结果是韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层的巨大权威在管理中发挥重要作用。有关研究表明，约80%的管理权限集中于企业高层，中下级管理所拥有的管理权限十分有限［5］。

(3)重视亲缘关系的文化模式。由于受儒家文化的影响，韩国企业内部重视各种亲缘关系，其中血缘、地缘和学缘关系成为人际关系的三个主轴，这也是韩国企业文化的一个重要特征。由这三个主轴构成的人际关系在权利结构的形成方面起着重要的作用。

很多韩国企业仍然采取所有权与经营权不分离的治理模式，企业的创办者和其家庭成员广泛地参与经营管理活动［6］。由创业者家族构成的血缘关系网是控制企业的主要因素。创业者退出后其子女会继承所有权和经营权，延续家族对企业的统治。

除了血缘关系之外的地缘关系也是主宰人际关系的重要因素。在韩国，岭南和湖南构成了重要的地缘关系线索。在韩国政治中这种地缘关系起着十分重要的作用，许多政党都有地域特征。这种政治文化也影响了企业文化。一般而言，由岭南人控制的企业很难有湖南人的立足之地，反之亦然。当然，随着韩国社会的进步，这种地缘文化有逐渐淡化的趋势，但到目前为止，地缘关系仍然是一条重要的人际关系线索。

学缘关系是另一条重要的人际关系线索。同一所中学或大学毕业者构成的前后辈关系不仅在韩国社会，而且在韩国企业中发挥着重要作用。典型的例子是高丽大学和延世大学之争，这两所大学竞争韩国大学排位第二名(排行第一的是国立首尔大学无可争议)，两所大学的毕业生也暗自竞争。如果你是高丽大学毕业生，最好不要去延世大学毕业生创办的企业。这只是典型例子，一般而言，企业内部会形成由某个学缘关系组成的重要的人脉关系，对大企业而言，可能形成几个由学缘关系形成的派系。

总的来说，血缘关系是控制韩国企业的主要线索，地缘关系和学缘关系是血缘关系的补充和扩展。

二、韩国企业文化的优势与劣势

1.韩国企业文化的优势

虽然韩国企业文化中有很深的中国家文化的烙印，但在现代化过程中吸收多元文化，形成了许多值得重视的优秀文化，包括追求第一、创新精神、集团主义、人才培养和勤勉意识。

(1)追求第一。韩国人普遍都有很强的民族自尊心，反映在企业文化中就是重视第一，不能甘居第二，许多韩国企业都把在某个领域或在某个方面争得世界第一作为企业发展的目标。这种企业文化显然符合信息时代的特点，因为在信息时代，排名第一者通吃是普遍现象。这种企业文化与日本相对保守的企业文化形成鲜明对照。许多日本企业以回避风险作为重要原则，位居第二可能是日本企业可以接受的目标。

(2)创新精神。长期以来，韩国企业大都在狭缝中生存，一方面要应对日本等发达国家企业在技术上的优势地位，另一方面要应对许多发展中国家在劳动力成本上的优势地位。狭缝中生存的第一要务就是创新，通过创新可以获得技术上的优势，也可以避开成本上的劣势。尤其是在当今知识经济时代，创新更加成为企业的生命线，因此，长期形成的创新精神成为韩国企业独特的优秀企业文化。

(3)集团主义。韩国企业文化中也有类似于日本企业文化的集团主义。以企业为家，全体职工是一家人的集团主义精神深入人心。接触韩国企业可以很容易发现普通职工对企业的强烈的责任心和主人翁意识。重视集团内部成员之间的和谐关系和协作精神是集团主义的另一个表现。韩国在许多球类项目中双打成绩好于单打项目，彰显了这种合作精神的力量。这种合作精神反映在企业文化中，就是企业内部不同部门之间的合作和职工之间的合作精神。

(4)人才培养。韩国企业在培养人才方面下大本钱也是出了名的，狭缝中生存的韩国企业唯一可以依靠的就是人才优势。在激烈的国际竞争面前，唯有培养具有国际竞争力的各类人才，才能确保企业生存和发展。韩国企业家大都把培养一流人才作为企业的第一要务，有计划地培养一流的管理人才、营销专家和研发人才。重视职工教育是韩国企业的一个重要特点，许多大企业集团都设有自己培养专门人才的学院和研究院。

(5)勤勉意识。接触韩国企业可以深切地感到企业员工认真的工作态度和勤勉的劳动意识。韩国企业的劳动时间最长，实行每周44小时工作制度。企业的管理层也以晚下班为荣耀，常常加班加点。许多企业，早晨7点要召开企业干部会议布置一天的工作，晚上8点以后再召开管理人员会议总结一天的工作，有问题决不拖到明天解决。

2.韩国企业文化的劣势

如上所述，儒家文化给韩国企业带来了许多优秀文化因素，如集团主义、勤勉意识等，但同时也带来许多阻碍企业发展的障碍，如重视亲缘关系、重视资历名分和权力高度集中等。

(1)重视亲缘关系。如上所述，韩国企业受儒家文化的影响比较重视各种亲缘关系，其消极作用越来越明显。韩国企业内往往有很多同窗会、同乡会等小集团。一方面，企业中存在许多小团体不利于企业内部的团结和合作，对企业的工作效率提高带来不利影响;另一方面，企业由某个小集团来把持，不利于企业广泛引进优秀人才。有关调查表明，59.5%的韩国大学毕业生在选择企业时考虑企业内部的人脉关系。

(2)重视资历名份。和日本企业类似，韩国企业也十分重视资历和名分，这也是长幼有序的儒家文化在企业文化中的延伸。重视垂直的上下级关系，下级绝对服从上级，而忽视平等的协商关系，这种企业文化适合于工业时代，而不太适合于知识经济时代。知识经济时代更加重视水平关系，企业组织也大都采取扁平结构。重视资历的论资排辈思想也带来了一些负面影响，阻碍了优秀的年青人才脱颖而出。

(3)权力高度集中。韩国企业高度集权化，企业领导层享有巨大的权威。80%的管理权集中于企业高层，中下管理层只拥有有限的权力，这与大多数韩国企业所有权与经营权不分离密切相关。权力高度集中也许对工业时代而言是好的文化因素，但对知识经济时代而言，这种文化不利于企业创新，不利于调动下层的积极性和创造性，因此成为必须克服的落后文化因素。

三、解决文化冲突的途径

由于受儒家文化的共同影响，我国和韩国家族企业具有许多共同的文化因素，但同时由于所处的发展阶段和国情的不同，又有许多各自独特的文化要素，这些不同要素可能成为文化冲突的原因。

国际经济交流中跨文化管理非常重要，商业活动中的许多冲突是文化差异导致的。化解文化冲突的途径不外乎有三种:一是选择某种主导文化作为共同文化，例如，跨国公司的母国文化作为企业的主导文化，或以当地文化作为主导文化来统一企业文化;二是在不同管理阶层或不同地域的企业组织中选择不同的主导文化，即在同一个企业组织中同时采用不同的文化，例如，在企业的总部采用母国文化，在企业的海外分支机构采用驻地文化，两种文化同时并行;三是促进文化的沟通和融合，求同尊异，通过文化间的互补与协调，形成新的统一的组织文化。

中韩两国间的经济合作关系日益密切，韩国在我国国内投资兴建了很多中韩合资和韩资独资企业，在这些企业中文化冲突比较明显。笔者认为，化解中韩两国企业在商业活动中文化冲突的主要途径是相互沟通、相互尊重和相互融合。

1.相互沟通

沟通是相互理解的捷径，是解决文化冲突的重要手段。在企业内建立完善的沟通渠道能起到很好的作用。要打破韩方员工和中方员工之间相互封闭的生活圈，形成更为开放的沟通环境。无论是韩方员工还是中方员工都要注重沟通能力的培养，把沟通能力作为选人用人的重要标准，选用更多善于同不同文化背景的人打交道的优秀人才。企业的组织结构要考虑沟通渠道，在经营管理活动中自觉维护沟通渠道畅通无阻。

进行跨文化培训是提高沟通效率的有效方法之一。企业不仅要进行技术培训，也要进行文化培训。跨文化培训可以使员工迅速了解对方的文化，文化冲突会大大减少。语言培训是跨文化培训的第一个重要内容。相互了解和掌握对方的语言可以极大地提高沟通效率，同时实现情感沟通。学习对方文化是跨文化培训的另一项重要内容，通过培训使员工了解对方的民族习惯和风俗，培养文化认同感，迅速缩小文化差距。跨文化培训的第三个重要内容是适应性训练，使员工掌握从容应对文化冲突的能力。

2.相互尊重

相互尊重对方文化是解决文化冲突的一个重要原则。不同的企业文化都有各自的优势和劣势，双方可以取长补短，相互借鉴，通过学习吸收对方文化中的积极因素来改造自己文化，实现共同进步。从社会角度来说，文化多样性是人类进步的重要前提，尊重不同文化本身就是一个重要的文化要素，一个不尊重其他文化的民族不可能在世界生存和发展。在全球化年代，不同人种、不同文化背景的人共同在一个企业工作的现象会越来越多，学会尊重不同文化是一个人的基本素质。所以从企业角度而言，尊重不同文化、适应不同文化应该成为对员工的基本要求。

中韩两国企业文化具有许多共同的因素，同时也有差异。例如，重视各种亲缘关系、习惯于垂直管理、吃苦耐劳等是两国企业文化共有的部分。但由于制度背景和发展阶段等方面的差异，两国企业文化仍然有很大差异。如上所述，韩国在多年的市场经济环境中培育出许多优秀的文化要素需要我们学习和吸收，尤其是对本职工作认真负责的态度是中方员工要很好地学习的重要品质。通过三十多年的改革开放，我国走出了具有中国特色的发展道路，取得了巨大的成功，世界许多发展中国家都在认真学习中国经验，说明我们也有许多值得韩国学习的先进文化要素。

3.相互融合

企业文化的根本性要素是价值观。一个企业如果长期不能培育共同价值观，就不可能顺利进行跨文化管理。所以从长远来看，跨文化管理要以培育员工共同的企业价值观为重要目标，并以共同价值观为基础逐步实现不同文化的融合，最终实现企业内部文化的统一。

［1］ 万俊毅，欧晓明.基于家文化视角的中日家族企业比较［J］.学术研究，2005(9):6.

［2］ 王 萍.我国家族企业持续发展的文化解析［J］.企业经济，2005(4):25.

［3］ 王 兰.“家文化”对家族企业人力资源管理的影响［J］.经济导刊，2007(12):47.

［4］ 孙明华.韩国财阀神话的破灭［M］.天津:天津人民出版社，2000:56.

［5］ 金精镇，陈 燕.韩国的企业文化特性研究［J］.南京社会科学，2002(10):68-71.

［6］ 韩 菁.简析韩国企业文化的特点［J］.东北亚论坛，2002(2):38-39.

A Comparative Study on Corporate Cultures of China and Republic of Korea

SUN Ming-hua
(Institute of Modern Enterprises，Tianjin Academy of Social Sciences，Tianjin 300191，China)

Both based on Confucian culture，the corporate cultures of China and Republic of Korea(ROK)share a lot in common.However because of distinct stages of economic development and system backgrounds，corporate cultures of both countries also have many differences，which become the main reason for the cultural conflicts occurred in Sino-South Korea joint Ventures and South Korea-owned enterprises.To resolve these cultural conflicts is an important content of cross-cultural management，and the main approaches are mutual communication，mutual respect and mutual mergence.

corporate culture;family culture;cross-cultural management

F279

A

1008-4339(2011)02-0111-05

2010-09-21.

孙明华(1961— )，男，研究员.

孙明华，smhsk@yahoo.com.cn.